定义

　　战略（STRATEGY）“STRATEGIC”一词意思是“极其重要的东西”，指“战略，战略学，策略，计谋” 　　1、军事上 　　“战略是长远性的、全局性的，根本性的方针、谋略”“为赢得未来战争的胜利，战略上要作什么准备”“战略指御敌与何处，战术指怎样去干”。

国家知识产权战略制定工作

　　2、经济学家 　　战略必须解决两个基本问题：“你的目标是什么？”“你想如何实现你的目标？” 　　3、早期定义 　　战略是使公司“适应”其所处的环境——安绍夫； 　　“战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）”“战略体现人们未来的目的与意志，”“人们必须为实现未来的目的而去行动”——纽曼 　　“战略是一份计划；战略是一种诡计；战略是一种模式；战略是一个定位；战略是一种观点。” 　　4、管理上，人们对战略还没有统一的定义，解释“STRATEGY”各抒己见： 　　战略是公司管理的“游戏计划”（game plan)，用以满足顾客需求，建立一个有吸引力的市场地位，成功的竞争和达到公司经营绩效的目标。战略为管理者达到组织目标而采取的一系列决策与行动，用以获得战略竞争能力和获取超额回报战略是一个组织长期的发展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相关方的期望——#91;英#93;约翰逊 　　战略是一整套相互协调的约束与行动，旨在开发核心竞争力，获取竞争优势（Hitt）作为理论上的战略，战略是企业如何成功的竞争理论。——巴尼。

包含内容

　　战略制定的体系可以包含四个层面：基础分析、企业战略、业务战略、以及职能战略，这四个层面并未脱

战略制定实施评估

离经典的战略制定框架。基础分析指的是内外部环境分析，企业战略指的是企业层面的整体战略，业务战略指的是业务层面的总体战略和进一步细分层面的战略，职能战略指的是职能管理层面的战略。这四个层面相互关联、自成逻辑体系。战略制定包含若干子项：愿景、目标、路线、项目选择、业务策略等等。 战略的制定不是一劳永逸，到一个阶段要随需而调。组织架构要跟多元化的愿景目标相匹配，联想在资源配置上考虑得不够透彻，行业把控也还不够老练。

制定过程

　　在战略制定过程中必须考虑技术因素所带来的机会与威胁。技术的进步可以极大地影响到企业的产品、服

战略制定

务、市场、供应商、竞争者和竞争地位。 　　在技术开发活动中： 　　专利信息分析能帮助企业充分了解相关技术领域中专利技术的现状、重点技术、技术生命周期，监测本领域的技术发展趋势、核心专利分布等。 　　在技术跟踪方面： 　　企业在完成研发之后进行专利信息分析，可跟踪相关技术发展动态，进行技术预测，并尽早了解其专利技术是否被侵权、侵权程度及侵权对象，及早做好应对策略。同时，通过跟踪相关技术领域的主要竞争对手和潜在对手，可以规划公司的整体专利布局，提升市场竞争力，或为侵权诉讼累积谈判筹码。 　　此外，及时了解本领域最新技术发展趋势，可以激发企业员工的创新意识。

两个关键

体系为王

　　对于战略制定而言，体系为王，或者是“体系统领战略制定的全局”。当然，对于不同客户而言，定制化需求各异，在进行战略制定之前需要“弄透”客户的真正问题所在、真正想要的东西是什么，在此基础上确定战略制定体系的具体内容。 　　战略制定的体系可以包含四个层面：基础分析、企业战略、业务战略、以及职能战略，这四个层面并未脱离经典的战略制定框架。基础分析指的是内外部环境分析，企业战略指的是企业层面的整体战略，业务战略指的是业务层面的总体战略和进一步细分层面的战略，职能战略指的是职能管理层面的战略。这四个层面相互关联、自成逻辑体系。 　　基础分析的内容是战略制定的基石。在基础分析中，需要对企业的内外部环境进行必要的、详略得当的研究和阐述。对于基础分析中的内部分析、外部分析两部分而言，同样也有研究层面的划分、以及内在逻辑体系的考虑。这里尤其需要消除一种误解，即认为基础分析仅只是“分析员层次的工作”。基础分析（哪怕是其中的行业分析）的所有内容还需要考虑与整个战略制定体系后三个层面的逻辑联系，这其实是一个相当高的要求。内外部环境分析的框架和方法也是相当定制化的，虽然有共通之处，但是务必要根据客户的特定需求来设定，从来没有一成不变的分析思路和模式。需要强调，切勿将一堆资料和数据进行堆砌，这样导致的结果是基础分析没有逻辑或逻辑混乱，并且与后面的其他内容形成“两张皮”，互不关联。

战略制定

　　完成基础分析之后，接着进行企业战略的制定，这里指“企业层面”的战略。它包括了传统的战略框架中的愿景、使命、目标、在行业中的地位等因素，同时也可以考虑企业自身的运营模式、经营领域的选择等。这些都是对整个企业的通盘考虑，是真正属于企业的董事长或总经理层面需要考虑的问题，当然这些内容之间也需要极强的逻辑性，并且要以基础分析为依托。在具体的内容安排上，结合客户实际需要可简可繁、可多可少。另外，要慎重对待国内外各咨询公司的战略培训教材、战略咨询报告，更要慎重对待战略相关的各指标和概念的范围以及界定。既不要望文生义地理解，更不要僵化地去记忆和搬用。事实上，战略管理的理论以及实践经验本来就在不断推进和变革，千万不要做“枷锁”的奴役者。 　　随后进行业务战略的制定，它涵盖了企业选定业务领域的战略考虑。毋庸置疑，业务战略既要依托于基础分析，同时又要基于企业层面的战略来进行制定。它需要进一步切实明晰企业战略所确立的竞争优势是什么，这是企业战略和业务战略之间的一座桥梁。以实现这些竞争优势为目的，接着引出业务的总体战略和各业务的具体战略（注意，除非是业务单一的情况，业务战略也有总体战略和各业务具体战略两部分的内容）。业务的总体战略绝不是业务选择和组合的代名词，它包含了更多的内容，例如业务协同的分析。另外业务的总体战略和各业务的具体战略之间存在紧密的逻辑联系，它们也同样构成一个系统的体系，并且内部还分别自成体系。这里并非刻意追求“体系”，而是因为业务战略的体系化不仅能够确保整个战略制定的逻辑严谨，而且对于挑剔求细的客户而言也有说服力。很多时候，对于在某些行业沉浸几十年的客户而言，它可以容忍咨询师在对客户的业务或行业知识上存在一定的偏差甚至是误解，但是客户对于业务战略分析框架的不完备会非常愤怒。 　　最后是职能战略的制定。这里仍需强调是从“战略”来围绕职能层面分析需要做什么，不能和所谓的“管理提升”或“组织架构调整”等混同在一起。在企业层面、业务层面的战略确定之后，职能层面要相应进行重新设计和调整。这里同样也自成一个内在的分析体系，同时职能战略所涉及的范围、重点以及内容深度都需要结合前面企业层面、业务层面的战略内容、以及客户的需要加以细细考量。制定职能战略时，需要不断地追问：这样的职能战略是否有助于实现企业层面的战略目标、是否有助于促进业务层面的战略施行?

创新为魂

　　对于战略制定而言，创新为魂，或者是“创新决定战略制定的内涵与分量”。创新并非战略制定的独有要求，整个中国的各个领域都在强调创新。具体到战略制定，创新可以分为理念创新、工具创新、方法创新等等。理念创新指的是在战略制定中提出客户所不曾意识到或接触过的理念；工具创新指的是在战略制定中创造性地运用原有的分析工具或模型、或者创造新的分析工具或模型；方法创新指的是当传统的工作方法（注意：不是分析工具或模型）无助于战略制定时，寻求新的方法来为客户谋求战略。对于战略制定而言，创新并不止这些，同时每一次的战略制定也无需苛求在这些方面都要有创新。 　　仍旧以上面列举的三种创新继续讨论。从难度上而言，理念创新实际上是最难的，虽然看起来理念创新似乎比较简单、容易。理念创新的实质是对客户做人做事原则的一种升华或颠覆，因此难度极大。就以刚结束的一个战略项目为例，战略制定要使得客户理解并考虑接受生存方式或运营模式的变革，客户即使接受了项目组的建议，也会面临痛苦的自我批判与革新。理念创新绝不是国内小品中的流行词“忽悠”。如果咨询项目组中没有人对人生、对组织、对世界有比较透彻的领悟，那么理念创新的可能性极小。 　　工具创新看起来复杂，但是它所针对的问题是明确的，最终要达到的目的也是确定的，因此重要的在于如何去“操作”，把工具做出来。战略制定的每一种工具或模型，都有着自身的前提和假设，并且都是一定商业时代与历史的产物，照搬照用这些工具会与实际脱离，更重要的是，客户面临的各种具体问题多种多样，需要具体问题具体分析。而咨询顾问所提出的结论、所针对的客户问题这二者之间需要工具和模型的衔接。这既体现了专业性，又能授人以渔。 　　方法创新可以提示顾问不要拘于成法。就以战略制定中的访谈为例，是从上而下、还是从下而上？没有定论，因为不同的方法达到的效果不同。再举其他例子，例如是个别访谈、还是开讨论会？讨论会应该采用什么样的方法？对于客户的客户，战略制定过程中该如何去获取信息或了解（而不是简单的通过互联网搜点信息拼凑）？咨询之所以会成为一种挑战式的生活与工作方式，就在于它要求咨询师时时在颠覆自我、不断革新、对自己的所谓经验和方法“革命”。工作经验对于许多传统行业会成为一笔宝贵的财富，但是对于咨询行业却最有可能成为一种负累。 　　上面对战略制定中体系和创新的要求和作用进行了简要的总结，主要是谈了谈感受。之所以不想说得太多，是因为不想给大家所背负的各种理论、工具、模型等思想的枷锁上又增加更多的负担。曾经有人对经济学家做了如下的定义“戴着枷锁跳舞的人”，其实战略咨询顾问又何尝不是如此？并且，战略咨询对人的领悟能力要求极高，而不只是通常所说的学习能力和创新能力，因此战略咨询师有时候又像极了云游四海的禅师。

审查内容

　　审查企业战略制定的主要内容有：

战略制定

　　1、审查企业是否对组织所处的环境进行分析，是否对外部环境、内部环境进行分析，是否运用科学分析方法，是否收集足够的资料，对相关信息是否进行综合、概括、系统化。 　　2、审查企业是否分析所拥有的资源。资源的收集是否完整，各部分数据是否形成一个有机的整体，数据来源是否真实可靠等等。 　　3、审查是否分析了组织文化。对组织文化是否进行了科学地概括，组织文化与战略之间是否建立了联系。

专利分析

　　战略制定是战略管理的主要内容，包括：认定企业的外部机会与威胁、认定企业内部优势与弱点、确定企

战略制定

业任务、建立长期目标、制定可供选择的战略以及选择特定的实施战略等。 　　当前经济的发展越来越倚重于科技水平的提升，能够较全面完整地反映科技发展、特别是技术发展态势的专利信息就日渐成为重要的情报来源，专利信息分析也因而在战略制定中发挥着日益重要的作用，它有助于掌握技术分布态势、技术研发脉络、当前热点和未来趋势，从而为技术创新活动进行科学合理的定位。 　　因此，专利信息分析是辅助科研机构、高新企业、政府部门进行科技研发与布局的有效分析手段之一，有助于为不同层面的科技经济发展战略的制订与部署提供依据，为提升自主创新能力、优化实施效果、增强竞争优势提供重要的方向引导与决策辅助。

战略实施

　　企业战略制定与战略实施是企业战略管理中的核心。战略制定是实施战略管理的基础，而战略实施则是战略执行的手段。企业战略制定的正确与否及战略实施效果的好坏，都直接关系到企业战略管理的成败。 　　在战略管理中，战略实施是战略制定的继续，即企业制定出目标和战略以后，必须将战略的构想转化成战

战略制定

略的行动。在这个转化过程中，企业首先要考虑战略制定与战略实施的关系，两者配合得越好，战略管理越容易获得成功。企业为了实现自己的目标，不仅要有效地制定战略，而且也要有效地实施战略。如果哪一方面出现了问题，就会影响到整个战略的成败。例如企业已制定出良好的战略，而且能够有效地实施这一战略。在这种情况下，尽管企业仍旧不能控制企业外部的环境因素，但由于企业能够成功地制定与实施战略，企业的目标便能够顺利地实现。相反如果企业没有能完善地制定出自己的战略，但执行这种战略时却一丝不苟。在这种情况下，企业会产生两种不同的结果。一种结果是，由于企业能够很好地执行战略而克服了原有战略的不足之处，或者至少为管理人员提出了可能失败的警告。例如，企业的销售人员发现企业战略中在市场营销方面存在问题，便将战略的重点放在促进企业成功的销售方面。而另一种结果是，企业认真地执行了这个不完善的战略，结果加速了企业的失败。如企业对一个尚有许多问题的新产品所制定的战略是迅速扩大生产和加强市场营销，如果在执行过程中企业不加任何变动而认真执行的话，则只会加速企业的失败。面对这两种情况，企业要及时准确地判断出在这种情况下，战略会造成什么结局，采取主动措施加以改进。再如，企业已制定有很好的战略但贯彻实施得很差。这种情况往往是由于企业管理人员过分注重战略的制定，忽视战略的实施的缘故。一旦问题发生，管理人员的反应常常是重新制定战略，而不是去检查实施过程是否出了问题。结果，重新制定出来的战略仍按照老办法去实行，其结果只能失败。还有企业制定的战略本身不完善又没有很好地执行。在这种情况下，企业的管理人员很难把战略扭转到正确的轨道上来。因为，企业如果保留原来的战略而改变实施的方式，或者改变战略而保留原有的实施方式，都不会产生好的结果，仍旧要失败的。 　　通过上述分析，可以清楚地看出：第一，战略实施与战略上定同样重要。在实践中企业管理人员在制定战略时，往往简单地假定企业能够有效地实施这一战略。这是不对的。第二，如果战略实施无效，也很难判断企业所制定战略的质量。因此，企业需要针对存 在的问题诊断出战略失败的原因，以便找到一种补救的办法。

操作实务

　　在战略方向没有确定之前，任何战术都无所谓好坏。正如一句英国谚语：对一艘盲目航行的船来说，任何方向的风都是逆风。 　　可见正确的战略对企业发展是何等重要。那么，企业要建立科学的发展战略得修炼什么呢?一是会领先半步，炼就一双火眼金睛，灵光闪现就有战略眼光；二是找准自己的战略高地（位置）；三是要善于把握自己相对优于对手的核心能力；四是通过“有所为有所不为”建立核心竞争优势；五是制定战略时要有危机意识、风险意识，可以借用外脑避免决策失误。

与时俱进

　　与时俱进：炼就战略眼光 　　什么是战略眼光？以中国的万燕VCD、日本索尼的“随身听”和美国IBM为例。 　　1993年当安徽的万燕公司生产出世界上第一台VCD机时，可谓市场销售率第一。发明人称得上眼光独到和对新技术理解深刻，但5年后万燕奄奄一息时，爱多公司却以同样的产品夺取了“末代标王”称号，这之间的差距说明——如何让自己的企业具有战略眼光比只是个人的战略眼光更重要。 　　还有IBM的“变名革命”。创始人老沃森1924年做出一项决定，变更原“计算制表记录公司”为“国际商用机器公司”（IBM）。此前，他根本没做过一笔国际业务。但这一战略决定引领IBM公司在20多年后成为世界上最大的公司。 　　再来看索尼以“随身听”享誉全球。其始创人留下的企业差异化战略“不喜欢做与别人同样的事”，以这一创新精神为代表，索尼把每项家电产品都推向极至。 　　纵观全球的商业巨子们，他们的成功皆得益于其高瞻远瞩的战略眼光。先说本世纪初美国商人威廉·胡佛，1908年，当他认识到汽车必将取代马车成为人们代步工具后，毅然放弃他正为马车配套生产皮革制品的生意，转而生产真空吸尘器，他的决定引发了一个巨大的真空吸尘器市场；CNN总裁泰德·特纳以战略眼光，首开24小时不停顿播报新闻节目的先河；比尔·盖茨的战略眼光从把WINDOWS软件与IBM计算机捆绑销售中表现出来；迈克尔·戴尔的战略眼光则表现在抓住网络展开网上直销的先机。他们的战略眼光时时提醒人们：保持与时俱进的思想正是其眼光敏锐的温床。 　　这种战略眼光除了智慧灵机般地闪现，还展现出这些领导人坚定的决心和企业上下因此而形成的强大凝聚力。从他们身上不难看出，任何一个成功的企业要么有最出色的产品，要么采用了最恰当的生产、销售方式。随后，为抢占市场而采取攻击性营销策略；为保住市场而对顾客“甜言蜜语”；为了保持活力而不间断地对内部整顿；为取得社会认可而对外展现自身的文化和价值观。而中国的企业家不缺少智慧和足够的战略头脑，但要想摆脱企业因人而盛，因人而衰的怪圈:第一要做的是让企业也具备智慧的头脑，第二是让企业的头脑学会不断学习和更新。

深谋远虑

　　深谋远虑：寻找战略高地 　　什么是具有“远虑”的企业发展战略呢？一家企业就像一个人在整个社会环境中寻找自己的位置一样：其

战略制定

一，要看清楚自己所处的市场环境；其二，要弄明白眼下消费潮流的走向，其中还包括某些产品的特殊的市场规律。例如饮料等一次性消耗品的市场优势在于，人们前一次的消费几乎不影响后来的消费，市场时时存在，并随着收入水平的增长而逐步扩大，该行业的企业不愁没饭吃，只不过受制于“恩格尔定律”即“食物支出在总支出中的比重呈下降趋势，市场的发展不如总体市场容量的发展快”而已。而像家电类等耐用品比前者就呈市场劣势，在激烈的市场竞争中，耐用品的耐用性成为必然的要求，而一旦产品耐用，在人口没有重大增长的相对静态的条件下，在产品日益占据市场的同时，其市场容量则日益变小，不过它属于需求价格弹性小和需求收入弹性大的商品，能够从价格上涨和收入增长中获得更大的利润，利润率较高，一定程度上弥补了市场容量上的不足。但耐用品市场容量日益饱和，市场开拓日益艰难的压力却是客观存在的；其三，要预测出未来5年自己行业的发展趋势。也就是说在分析了以上三者后，并找到自己的企业什么事能做，什么事不能做；什么事擅长，什么事不擅长；什么事有利，什么事不利，这些带有方向性，能改变决策和未来发展的走势。并以此来充实、规范自己，才能使自己的企业朝着可持续、稳健性的良性循环的方向发展。而只有制定出这种具有超前、长期、创新的发展战略，企业才不会因“逞一时之能而盲目扩张；遇少许风险会迷失方向，贪眼前暴利就偏离主业。” 　　同时，企业的战略决策也应当是针对目标的。如果目标定错了，经营战略决策也不会正确。我们许多国有企业曾经把产量作为第一目标，结果造成库存积压，卖不出去；后来一些企业又把销量作为第一指标，结果产品是卖出去了，但钱却收不回来，导致巨额应收账款被拖欠的“负增长”。企业是当投资资本回报高于资本成本时，它才是真正意义上的“赚钱”。例如，当你的企业提出了“力争使顾客满意”的CS经营作为一个核心战略时，就要在制订任何计划，采取任何行动之前先回答这个问题：这是否有助于提高顾客的满意度？能，你就大力推行；不能，你就赶快打住，要做到这一点并不容易。

核心能力

　　核心能力：抢占战略制高点 　　企业还有一个通病：核心能力缺乏症。一些大公司资金雄厚，却往往同时向十几个领域发展，都铺开但都不深入。市场一旦发生变化，最先倒闭的正是那些四处撒网的公司，这是因缺乏核心能力所致。何为核心能力？它是一个企业的产品创新能力，尤其是小型化的能力，有没有它是一个企业是否健康的标志。这一理论，是欧美70年代开始，对“大就是好”理论地反驳。以德国学者西蒙的《潜在的冠军》一书为代表。它认为“人无我有，人有我优，人优我转”，后一句“转”错了。核心能力正是要强化自己的绝对优势，达到竞争中抢占战略制高点的目的。 　　一个企业要善于把握自己相对优于对手的核心能力。也就是说，要建立人无我有的核心竞争力。因为在无界限的经济竞争下，市场越大越需要特定的顾客，即要“专”，否则你永远无法满足顾客真正的需要，你也就无法实现可持续的经营发展。而且，这个“专”还要与众不同，核心竞争力的“核心”是必须专注于你能够使顾客满意的领域。因为没有人能满足所有人在所有领域的需求，核心竞争力就是提供给顾客他人无法提供的特殊价值的能力。但核心竞争力的价值是会随时间而消失的——尤其是当别人也拥有它时。比如，索尼的核心竞争力是微型化，可当所有厂商都会做微型产品时，索尼就出现了赤字，因为核心竞争力变弱了。 　　而要营造核心竞争力，就要在这几方面强化：首先,在于组织中的人，而不在技术或产品；其次,最赚钱的是人的想象力,获得它取决于员工快速学习的能力；再有,提供他人无法模仿的独占性产品或服务，是今后竞争的最有效武器；最后切记：要从过去的“因为我看见，所以我相信”的思维转为“相信它，就看得见它”，重设新的游戏规则，使自己成为一个“新思维模式的拓荒者”。所以，致力于专业化经营，强化企业核心竞争能力在市场不景气时正是规避风险的一种有效的方法。从顾客角度看，他们认为企业应专一于窄小的领域，尤其当你从中取得一定知名度时，更应如此,一旦你拓宽领域顾客即会产生疑虑。

扬长避短

　　扬长避短：建立竞争优势 　　如今的供求关系变了，这是一个以买方市场为标志的过剩时代。你必须创造能比别人提供更多价值的东西，才能生存。这就要求你必须比别人强。要实现这一点，你就必须很专业。而企业只有专注于从内部发展自身的核心能力，方能扬长避短，在市场上为顾客创造价值。同时，一个企业独特的核心能力往往是竞争者难于模仿的，也叫做“核心竞争力”。这有利于企业在激烈的市场竞争中建立持久的竞争优势，保证企业的可持续发展。即“有所不为方可有所为”：有所不为是为了保证企业各项业务间的关联和资源共享，应放弃进入与公司核心能力相背离的业务领域；而有所为即集中公司的各项资源，建立企业的核心竞争能力。如果置核心能力于不顾，盲目地进行多元化经营，必然会分散企业资源，失去发展重点，耗散竞争优势。 　　一些商海中人都爱犯这样的通病：即“人在起步易警醒，却在盛时反忘形”。严世华教授有一朋友1992年带300多万元下海南，当时那里的地价正在升值。他以每亩2．7万元买下靠海口市区的80亩地“三通一平”后所剩无几。这时地价开始飞涨，有人愿出7万一亩的价买他的地，已到了疯狂地产炒作地步。但他这时却大睁一双警醒的眼睛，凭着直觉，认为这种疯狂有悖常理。严教授告之：上帝让谁死亡必先让其疯狂，劝其抢先一步退场。结果他顶着内地参与出资的朋友叫他“待价而销”的告诫，坚决出手，找到原已拒绝了的那个下家，说7.1万元一亩可以卖，结果还本付息后净赚160万元。果不其然，不久政府开始紧缩银根，清理房地产业，那些疯狂待价而沽的暴利者全被牢牢地“套”住了。但这位朋友却在“盛时未过警醒关”。他发财回内地后，雄心勃勃地开始大肆扩张，先是兼并一个皮革厂，融进大笔资金后又在郊区租了400亩山地，搞观光农场，还加大经营范围搞了个酒店，可因精力分散，资金调配不开，导致管理混乱，最后落得欠了一屁股债的结局。这就是典型的战略决策盲目性所致。要知道，人的知识、精力都是有限的，把有限的精力、时间集中起来办一件事成功的机率更大；四面出击，往往力不从心，做不深透，还会闹个鸡飞蛋打。

投石问路

　　投石问路：避免决策失误 　　有关调查表明。中国诸多行业都呈现出“三三制”特征，即1/3赢利，1/3持平，1/3亏损。而在一些过度竞争的行业里，企业亏损面还远远超出“三三制”的比例。造成上述国内企业亏损的深层原因，用美国顾问业霸主兰德公司的警言来概括也许颇为贴切：分析表明，世界上1000家倒闭的大企业中，85%是因企业管理者决策不慎造成的。而决策失误的问题企业却“错在其中”不知错，与问题企业恰恰相反的是，优秀企业反而拥有更多危机意识。如深圳华侨城的主题公园群是国内同业的领导者，只因华侨城借用外脑由来已久。他们长达11年高薪聘请新加坡规划大师孟大强先生为规划顾问。 　　一流企业的危机意识、风险意识，使他们在重大决策前，借用外脑，慎之又慎，往往能避免兰德公司的警言：决策失误。美国顾问业有一个说法，几乎每一家著名跨国公司的幕后都有顾问公司。岂止是跨国公司，历届美国政府、美国总统都有聘用顾问的传统。 　　值得欣慰的是，目前我们的企业已逐步对经营战略开始重视起来。据国家经贸委企业研究中心的一项课题研究表明：中国绝大多数优势企业已从过去那种无意识的经营管理逐步转变以现代经营战略为导向的有意识行为。并初具以下的一些特征： 　　一是在战略制定中开始注意对市场的调研和对企业内外环境的分析；二是一些公司的领导层已开始重视经营战略的实施；三是注意了在战略实施中不断进行修改和完善。 　　最后，如果要用八个字来概括战略要点，那就是“少就是多”和“小就是大”。前一句指一种简洁高雅的建筑风格，也点出了企业内部发展的优势所在。即如果用较少的20％的资源去做更多的事，你实际会得到那更多的80％。后一句则点出了企业外部扩张的新诀窍。指在大企业中培养小企业的企业精神，使每个员工成为企业家。我们知道，大企业在大发展中，也出现了一些致命的弱点：一是必然需要秩序井然的等级架构和系统完整的规范原则，它们却能扼杀企业的创造力；二是大企业由于有长年的成功作后盾，非常容易形成一种天下唯我独尊的自大心理；三是大企业的规模庞大，如果遇上困难和危机，则易运转失灵。要摧毁它的最好方法是把大企业分散成一个个脱体的小企业，进行“扁平化”管理，使之各自能专注于自己的核心能力。