业务和财务的融合，是财务行业这几年说的比较多的话题，各有认知各有褒贬，有点百花齐放百家争鸣的意思。加上自媒体的盛行，一向内敛的财务人员也开始发声，大家观点各异同时又相互学习，真的是有助于整个行业水平的提升。

 

　　只有大家都提升了，这个行业才能真正提升。财务行业整体水平的提升会推动企业管理水平的提升，反过来，企业管理水平的提升又会对财务行业提出新的要求。这是一个螺旋式提升的过程。

 

　　这两年自己出来做财务咨询，更是有机会见到各行各家的财务水平，总体来说，多数企业仍然是财务和业务两层皮。财务收集到的数据分析的数据并不少，但业务部门流程仍然是不顺畅，这些数据并没有真正帮助业务部门解决实质性的问题。

 

　　财务每月都分析数据，分析来分析去的自己都快变成表哥表姐了，业务部门仍然没有什么反应，总之是对财务分析的数据不感兴趣。业务部门甚至对财务有点应付的味道，你要什么数据我都给你，但这些数据我自己基本不用。

 

　　从资源整合的角度来说，业务和财务的融合非常有必要，财务除了记账报税之外，还有很多更高级的功能没有释放出来，对企业来说是一种浪费。财务的很多更高级的功能对于业务部门来说是有需求的甚至是急需的，只是，这个需求没有被挖掘和激发。

 

　　这时候我们可以发现，财务可以为业务部门提供更多的服务，但怎么样把自己的服务卖给业务部门，是对财务部门的很大挑战。这个挑战就是怎样挖掘和激发业务部门对财务服务的需求，这个过程，可能需要财务部门更积极主动一些。

 

　　从监控的角度来说，财务的日常服务如果能渗透到业务部门，服务的同时也起到了监控的作用，不论是风控还是内控，不知不觉都已经在服务的过程中完成了。对于业务部门来说，日常的业绩最终都要体现到会计报表上，所以面对财务的事前及日常服务只会欢迎不会拒绝，大家都明白事前解决问题才是一劳永逸的，毕竟谁也不想犯错误。

 

　　很多人会说财务的手不需要伸的那么长，什么事情都管。事实上，财务和业务是企业经营管理过程中的两条并行的线，你中有我，我中有你，不可割裂。业务关注的是质量、数量、交期（时间），财务关注的价值（金额）。

 

　　任何事物都是立体的，企业的经营行为也不例外，以看图纸为例，生产部门看图纸是为了生产出合格的产品，财务部门看图纸是为了知道这张图纸需要使用多少材料（能看懂图纸中的材料清单即可，现在都是用ERP系统，财务其实不需要看什么图纸，在此只是举个例子）。所以，财务和业务部门看同一件事情，那角度是不同的，得出的结论也不同的，所以业务财务的融合根本不存在财务手伸太长的情况。

 

　　最近有位财务朋友咨询我关于绩效考核的问题，说领导要求财务和人资部门在两天内出一套绩效考核的方案，要求是多劳多得但还需要人心稳定。正常来说，绩效考核是人资部门的事情，财务不需要参与（参与了是不是手就伸的太长了），可是没有财务的数据，人资部门也没有办法做出这个方案。

 

　　通常来说，财务会提出一些绩效奖励的政策，这些政策的数据都是测算好的，不会失控。财务对业务的了解程度越高，给的绩效奖励政策越符合业务实际，可执行性越强。绩效奖励政策被公司通过后，各业务部门在这个绩效奖励政策的范围内制定具体的实施方案，人资部门根据各业务部门的实施方案形成岗位的绩效考核方案（过程中自然有审核的职能在里面）。

 

　　财务在绩效考核制定过程中有两个职能，一个是从公司层面提出绩效奖励方案，另一个就是评估绩效考核方案是否会偏离公司的目标。在绩效考核执行过程中也有两个职能，一个是提供数据，另一个是分析和反馈数据。

 

　　这只是以绩效考核为例，说明一下财务参与到一些业务过程中的职能和作用，这样的两条线并行，相互服务相互监督，是不是对企业更有利？

 

　　中小企业处于成长期，变化很快，规范性比较差，如果财务再不在事前事中跟进业务，那就等着出问题救火吧。但中小企业如果太规范了，在市场上的反应速度又跟不上，会失去商机。这个时期的财务就是事前事中跟着业务走，成熟一个（产品、流程、定价等等）规范一个，另外，外部环境发生变化了可以及时调整公司策略，这其实就是我们常说的业财融合范畴。

 

　　所以说中小企业的业务财务的融合很有必要也很有意义。

 

　　文字来源：中国会计视野