研究表明，供应链上企业内部或企业之间存在着各种各样的冲突。那么，什么是冲突？冲突总是有害于供应链管理吗？它们是怎么产生的？在供应链上企业内部和企业之间有哪些形式的冲突？以及管理者应该怎样面对和处理冲突？本文对上述问题进行比较深入的探讨。

　　1 何谓冲突

　　关于冲突的界定，有多种表述。从组织行为学来讲，冲突是这样一种过程，当人们察觉到不兼容的差异，这种差异会导致抵制或反抗，冲突就出现了 （Robbins，2002）。不管差异是否真正存在，只要人们感觉到了，冲突就产生了。冲突不但包括隐性的表现，例如不满而沉默、阳奉阴违的抵制，而且包括显性的表现，例如怒吼、罢工、骚乱和战争等。本文重点研究供应链上企业之间的也即企业与其他企业之间的冲突。

　　2 关于冲突的三种观点

　　随着时代的发展。人们对冲突的理解和态度在不断的加深和变化，大致来讲，对冲突的看法经历了三个阶段和三种关于冲突的观点。

　　2.1 冲突的传统观点。从19世纪末期到20世纪40年代中期，传统观点在管理学的文献中占据了统治地位。该观点认为，组织中的任何冲突都是破坏性的。有害于组织的，必须避免或消除之。管理者有责任去消除组织中的各种冲突。

　　2.2 冲突的人际观点。第二种观点被称为冲突的人际观点，该观点认为组织中的一切冲突是与生俱来。不可避免的。冲突不可能完全消除，有时冲突甚至可以转变为有利于组织的潜在要素。比传统观点进步的地方是，人际观点主张接纳冲突，理性认识冲突，不失时机地把冲突引向有利于组织的方向。该观点盛行于20世纪40年代后期直到20世纪70年代中期。

　　2.3 冲突的相互作用观点。

　　该观点是目前流行的观点。认为冲突不但是组织中一种积极的力量，而且某些冲突是组织有效运行必不可少的东西。相互作用观点鼓励管理者保持持续最低水平的冲突，这样就能使组织生命力更旺盛、自我检讨和不断推陈出新。该观点不但接受冲突，而且鼓励组织中把冲突控制在一定的水平。适当的冲突有利于组织绩效。

　　可以看出，随着人们对冲突理解不断深入，对待冲突的态度也有所改变：完全否认——接纳——鼓励。所以可以说，冲突并不总是有害于组织绩效的。组织行为学认为，冲突的利弊决定于冲突的性质或种类。建设性冲突是有利的。而破坏性冲突是有害的。关键在于怎样区分哪些是建设性冲突，哪些是破坏性冲突。由于组织内或组织间的冲突极其复杂，变化频繁，目前缺少定量的判断工具，实际的处理方法还是决定于管理者的决策技能和工作经验。

　　3 供应链中的冲突分析

　　3.1 利益冲突

　　这种冲突集中表现在供应链节点上企业之间，尽管在单个企业内部的部门之间也存在。供应链由众多在法律上独立的经济实体构成，每个企业有其利润最大化的追求。在市场竞争日益激烈的经济环境中，具备市场势力的企业常常利用其优势地位，挤占其他弱小企业的应得利益，特别是在供应链伙伴关系中，利益共享很难实现，利益分配机制不完善或不公平。导致伙伴关系破裂的事件时有发生;强势的零售企业对上游供应商压低成交价格，提出苛刻的配送条件等。

　　3.2 组织结构与供应链管理思维的冲突

　　现今大多数企业仍然是科层结构。按职能或按产品或按地区部门化的组织结构。这种结构有着和供应链管理理念先天的矛盾，无论是在单个企业内部还是在供应链中各个独立企业之间，必定会出现这样和那样的冲突。例如。有许多公司采用围绕财务、运作和营销这三个基本职能来组织公司的活动。而物流活动是分散在不同的部门管理或共同完成的，即，运输可能由运作部门负责，库存由三个部门分管，而订单处理则由营销部门或财务部门负责。但是，财务部门的职责是利用最少的资金，为企业获得最大的投资回报;运作部门的职责是使单位成本最小化;而营销部门的首要职责是获取更多的订单。这些驱动目标的不一致，造成了以部门为中心，部门利益高于公司和供应链整体利益的行为，各部门冲突时常发生，最后导致整个供应链营运的次优。

　　3.3 企业文化冲突

　　供应链是一个复杂庞大的网络。从某种意义上讲，供应链把全球企业都连接在一起。受经济全球化影响，全球采购、全球制造、全球销售变得相当容易和频繁，来自不同国别和地区的企业组成某个供应链为消费者提供产品或服务，这样加大了企业的文化冲突。不同的企业一般具有不同的价值观，从而企业的目标和远景也会有所差异。例如，有的企业崇尚社会责任，即使经济萧条，也不解聘员工，而是采用轮岗、培训等形式来处理;有的企业敢于创新，敢冒风险，但有的则安于现状。不思进取。如果这些企业处于供应链相邻的节点上，供应链运营的不协调和冲突必然产生。

　　3.4 法律、法规、制度冲突

　　供应链中企业可能来自不同的国家或地区。他们熟悉和习惯了本地的法律、政治和经济制度，在和其他国别或地区的公司交往时，对法律、制度的认识和理解会有差异，甚至连文字的表述和表达不同都会引起麻烦和问题，严重的导致经济损失。例如美国利用其“反倾销法”对中国企业收高额关说，日本三菱汽车公司欺负中国代理商对法律条文缺乏理解。没有召回在中国大陆有质量问题的汽车。

　　3.5 沟通平台冲突

　　供应链中企业在信息传递、交流上各自为政，没有使用标准化的方式，带来了沟通的障碍和冲突。例如，有的公司仍用传统的沟通模式。而有的公司采用现代的沟通模式：EDI、RFID、GPS、条形码、扫描设备、先进的物流软件等。当具有不同沟通模式的企业构成供应链网络时，沟通平台的冲突就出现了。上述种种冲突。是否一定有害于供应链管理，不能一概而论。但为了实现有效的供应链管理，必须科学对待

　　4 供应链管理中科学应对冲突的对策

　　因为供应链上企业之间的冲突具有普遍性，所以正视并妥善处理冲突变得非常重要和必要。下面是几种科学应对供应链中企业之间冲突的策略。

　　4.1 倡导合作精神

　　企业的员工，尤其是高层管理人员，要树立和培养合作、协作思想，企业之间一旦有了冲突出现，各方首先要克制自己，然后搞清楚冲突的原因，用合作、协作的态度来化解矛盾，千万不要采取对立，互相撤台，甚至互相报复等过激行为。

　　4.2 追求共赢结局

　　在当今市场环境中，竞争似乎成了企业生存的必经之路，企业在竞争中求生存。在竞争中壮大发展。人们对竞争的重视根深蒂固，几乎形成了固定思维，但近年来企业的实践得出一个结论。竞争并不是企业发展的唯一之路，在某种意思上讲，如果企业只知道竞争，而不采取合作，那么这个企业肯定会走向衰亡。现在企业之间交往的最新观点和策略应该是既有竞争，更强调相互合作、协作，这样才能做到即使遇到冲突，各方也能共生共荣。13本大金空调和中国格力空调从 2008年开始强强联手，共同开发技术含量更高的第四代10—130赫兹直流变频空调，这的确是追求共赢结局的典范。

　　4.3 组织结构改变

　　传统金字塔型组织结构，不利于快速响应市场，信息失真和扭曲严重。往往容易导致供应链上下游企业之间的矛盾和冲突，现代供应链的运作要求信息共享，快速响应市场，只有让基层管理者甚至一般岗位员工有一定的决策权和自由度。才能满足这样要求，从而减小或消除组织间的冲突。

　　4.4 文化融合和培训计划

　　经济全球化带来了全球制造，国际物流和全球市场，来自不同国家，不同文化背景的企业之间合作、交往以及发生关系的企业越来越多，越来越频繁。因国别、文化等造成的冲突时有发生，而且给各方产生损失巨大，尤其是在跨国贸易活动中。因此，加强文化交流，文化的融合，消除“大文化或强式文化”歧视其他文化的思想，这些做法有利于消除冲突和麻烦。另外，实施全体员工的培训计划，提高员工的职业道德和业务素质，也能够很好地减少企业之间的各种冲突。有大量矛盾和冲突是因为员工的责任心不强或工作能力不够造成的，例如客服人员因为忘记拨打某个重要的电话。就可能导致企业之间较大的麻烦和不快。

　　4.5 现代技术应用以及标准化

　　现代信息技术在供应链中运用越来越普遍。为企业增值和提高效率做出了不可替代的贡献。如果没有GPS系统、POS系统和条形码等现代技术的使用，那么沃尔马就不可能成为连续数年排名全球第一的企业。要采用先进的现代技术的关键决定于两个方面。一是要有开放、超前的理念，敢为天下先，二是要具备一定的经济实力，投入足够的财力。在20世纪90年代初期，因为建立EDI专线需要大量投入，不是一般企业能够承受，所以当时只有那些大企业才能享有EDI传输信息带来的快、准、安全等优势。技术的不一致，先进程度不同，系统的不兼容等都会造成企业之间的冲突和麻烦。必须加以解决。实力不足的企业可以租用或外包某些现代技术来很快提升自己应用技术的能力，从而消除和其他企业在这方面的差距。当前企业界大力倡导标准化，不但包括实体性的标准化。例如托盘尺寸规格要按国际标准。而且包括非实体性的标准化，例如软件的兼容和升级，对于消除供应链管理中的冲突是很有帮助的。

　　本文目的试图为供应链管理者提供认识、理解、对待供应链中各种冲突的清晰思路，并找到科学应对冲突的策略，消除破坏性的冲突，引导和控制建设性的冲突。