2010年以来，密集的“数连跳”事件，让富士康沦为媒体口诛笔伐的焦点。大家在为那些逝去的年轻生命惋惜的同时却不明白，一家全球最大的代工企业，一家一直秉承韧性精神与效率文化的企业为何会与“血汗工厂”这样恶毒的词汇联系在一起。

　　在变与不变间，富士康走到企业发展关键点；在成本围追堵截中，我们看到的是左右为难的困境中的企业。

　　“人的一生难免会遇到各种各样的挫折，任何人都没有放弃自己、放弃生命的理由。古往今来，但凡卓越成就者，都忍辱负重，坚韧不拨，克服重重困难成就人生理想。”

　　这是刊登在富士康内部刊物《鸿桥》杂志第167 期上的文章《韧者无敌》中的一段话，该文刊发的时间是2009年8月31 日，正是富士康25岁员工孙丹勇跳楼自杀后的一个月，富士康希望藉此“韧者无敌”的精神鼓励员工正确地对待生命，却终究未能挽留住接下来8个月“数连跳” 猝死的年轻生命。

　　富士康到底怎么了？

　　试想，23年前的郭台铭，不就是凭着“韧者无敌”的精神，站在COMPEX（康柏）的大门口苦等一名采购员，一直等了两天，终于叩开了美国的大门，从此也开启了富士康的国际代工之路。

　　23年后，一直秉承韧性精神与效率文化的富士康，已摇身成为全球最大的代工企业，却不得不遭遇人们在惋惜年轻生命的同时，对其“血汗工厂”的质疑。那么，到底是什么成就了富士康，又是什么要将富士康推向另一个深渊？

　　赚的就是人力成本差

　　对于人们普遍熟悉的国内代工行业来说，利润除了来自于对人力成本的控制，还可以来自对原材料成本的谈判。然而，对于富士康这种主要承接来自苹果、戴尔、惠普、诺基亚等国际订单的大型代工企业来说，其利润源泉却更多地要仰仗来自人力资源战略上对成本的调控，因为上述国际大客户早就把供应链上的账目算得清清楚楚。

　　在《中国经营报》记者获得的一份有关国际客户向代工厂商发送的“代工询单”（Request For Quotation）中，可以清楚地看到，对于有关原材料/部件（component）在品牌、质量、数量上均已指定，不仅如此，与此后续相关的物流、维修、培训、用工也都有清晰明确的计算。

　　曾经在富士康做过高层管理工作的Charles（化名）告诉记者，“富士康在与这些国际客户的订单关系中，是很难从供应链上创造利润空间的。举例来说，它为戴尔或惠普代工一台电脑，所有的物料都是对方指定的，比如电脑的机壳塑料用GE的，显示屏用三星或LG的，甚至耗材的比例都有明确规定，而物料价格往往是客户早与供货商谈好的，富士康只须按指定价格向指定供货商进行购买即可。”

　　“事实上，这还远远没有结束，精明的客户早就把用工量也计算得清清楚楚，生产线上用多少工人，检修工有多少，都会在合同里做明确的标示，客户只是按照较高的人力成本的价格支付给代工企业。所以简单来看，富士康赚的就是人力成本的差值。”

　　当然，国际客户是不会支付富士康厂房、机器的购买、维修等费用的，所以，这些成本也需要在富士康赚取的人力成本中进行摊销。由于厂房、机器的费用很难打折，所以富士康要想创造更多利润，就只能加强对人力成本的调控，最大限度地降低人力成本。

　　然而，仅仅做到这些并不够，在残酷的国际竞争中，客户对于富士康（代工企业）的要求还远没有结束，交货期与交货质量是紧紧悬在代工企业头上的一把利剑。不少国际代工合同规定有类似这样的违约条款，“如迟交一只集成电路，那么就要赔偿一台电脑。”

　　在如此的围追堵截中，代工企业只能在有限的空间中挣扎。

　　富士康在中国内地找到了期待从贫穷走向富裕的、能够吃苦耐劳的廉价劳动力，彼时，也正是全球制造中心由日本向四小龙再向中国内地转移的时期，加上中国对外资（包括台、港、澳） 的税收优惠政策（“五减三免”等）以及郭台铭在公司内外结构上的运筹帷幄，富士康在全球代工行业的竞争中脱颖而出。

　　一位曾经在富士康从事高层管理工作的人员告诉记者，“富士康对外只是一个叫法，并未进行工商登记（至少我在富士康时没进行登记），在其内部是数不清的法人，隔三五年就会注册一批新的，为的就是享受税收的优惠。很多在富士康工作的人都会对其各种各样的公司名称感到混乱，摸不清头脑。”

　　然而，就像郎咸平所说的“三十年河东，三十年河西，经济大转型，必须重构新的商业模式”，或者至少应该对原有的商业模式进行改造。从2008年1月1日起，中国两税并轨，内外资一律执行25%的所得税税率，当年三减五免的外资优惠待遇一去不返，如此的政策变局使得富士康在与国内代工产业如比亚迪的竞争中，税务优势明显消失。

　　与此同时，从人力资源管理中汲取利润源泉的富士康开始遭遇中国劳动法的变革，2008年1月1日，也是中国《劳动合同法》正式实施的时间，强制性的“三险一金”，更高的法律违约成本，对实习期及加班时间的限制，无一不在敲打着富士康已经绷紧的成本控制系统。

　　为此，富士康曾有以股权转移方式变身港资，也有向内地和越南进行工厂转移的布局，但所有的目标都只有一个：那就是降低成本的支出。

　　事实上，在国际客户的代工订单招标中，能够满足国际客户品质要求的外包厂商也就只有包括富士康在内的数家，招标过程更像是一场对成本与交货期的角逐，价格成为中标的决定因素。竞争到如今，甚至出现不少代工企业为了中标不惜报出亏损价格的情况，知情人士称富士康就不乏“赤字接单”的案例，在一个拼成本、拼价格的商业模式中，对工人的 “剥削”水平必将成为代工企业的核心竞争力。

　　而最终，一个庞大的机体要保住它的生命力，所有压力会一层层向下传递，最终压在生产线的工人头上，而这些生产线的工人，早已不是在吃苦环境中长大的那一代，相反他们是独生子女，不是逆来顺受，而是“我的生命我作主”的一批人，这就像把强大的压力压给最危弱的部分一样，富士康的困局犹然而生。

　　在Charles看来，猝死的年轻生命只是困局的导火线，在其背后，富士康需要的是对整个商业模式的深刻反思。

　　台干文化面临新适应

　　在富士康的成就背后，同样不可忽视的是郭台铭从台湾带出的那批核心团队。这些人从富士康在台湾创业开始一直跟到现在，他们成就了今天的富士康，但也让富士康与当今追求公平与社会责任的社会开始产生罅隙。

　　一位熟悉富士康的人告诉记者，“富士康当年创业初期，从事的是低端制造业，所以最早跟随郭台铭创业的那批员工，后来作为台干跟随富士康来到内地，担任各级主管职务，多年的艰苦创业，郭台铭与这些台干结成了深厚的战斗情谊。‘打是亲，骂是爱’已不会有什么心理创伤。但是，这种文化却从高层一直沿袭下来，到了底层就会变了味道。”

　　“这某种程度上加深了台干与内地员工之间的矛盾，而富士康的台干政策形成了其独特的加班文化，反过来也将压力压在内地员工身上。”

　　据曾在富士康工作的美籍员工告诉记者，“虽然富士康也像其他企业一样有着复杂的办公室政治，但让我印象最深刻的还是大家比着加班的文化，因为在富士康的台干，不像其他企业的外籍人士一样，可以带家眷，住很好的公寓，下班后就回家，他们通常两三个月才能回家一趟，由于家不在此地，又只能住宿舍，很多人无聊都会加班，或者通过加班争取调休，但是对工人来说，这些台干加班，工人或其他员工也必然要跟着加班。”

　　再有，一个不容忽视的文化根源是，“郭台铭崇尚军事化管理，因为台湾几乎人人要服兵役，很容易服从和适应，但对内地员工来说，正在新成长起来的90 后独生子女员工的管理，恐怕并非如此简单。”或许这也是当前企业普遍面临的管理课题之下富士康问题爆发更集中的原因。

　　去留之间与中国转型

　　没有人能弄清富士康在中国的隐形关系网，但富士康雄踞全国第一的用工量，巨额的税务是其与地方政府最为牢固的黏合剂。对于这样的企业，虽然远没有到要考虑去留问题的时刻，但对中国转型背景的把握却不容忽视。

　　众所周知，贸易与制造在全球的转移来自于企业对利润的无限追逐，无须隐讳，这是商业的本质，也是其存在的价值。但是20 余年全球制造向中国的转移，就像一只巨大的吸血水蛭，吸取的是中国廉价劳动力所创造的剩余价值，同时占用了大量资源，也破坏了环境。

　　这也就是2010年两会之前国家领导人一改当年分赴经济发达与不发达地区进行考察的惯例，将主要精力全部奔赴江苏、浙江，探讨中国经济转型深重使命的原因，而调整中国经济结构的增长方式成为2010年中央高层的工作重点。

　　这也就意味着，当中国已经意识到这一问题的严峻性并增加人力及环境的违约成本的时候，任何一个富士康类型的企业，可能都到了转型的关键时期。

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