我2004年7月加入富士康，是2004届新干班(新世纪储备干部培训班)的成员，下过工厂，做过研发，2006年7月离职。

　　【《中国企业家》杂志】新干班是富士康一个特殊群体，是为快速培养优秀基层技术及管理干部，实现集团人才本土化、科技化、国际化战略目标而采取的一种选材、育才的模式，被视为“总裁门生”。相对于其它方式招募的人员，“新干班”在薪资、待遇上都受到了有意识的倾斜和照顾。

　　但是，尽管新干班确实为富士康输出了不少人才，总体上却没有起到设计这一制度时想要的效果。工作满两年，新干班会成批离职;在不少基层员工眼中，富士康花费精力最大的是新干班，离职率最高的也是新干班，“富士康的声誉，可以说一多半是被新干班败坏的”;在很多中高层管理者眼中，新干班不知稼穑艰难、只知抱怨不懂感恩，以至于出现了一个讽刺性的称呼“心肝班”。

　　不过，看懂了这一群体，或许就看懂了富士康今天所遭遇的管理冲击。

　　“广种薄收”的初衷

　　“我对钱早就无所谓了，现在是想为中国做点事，为中国培养一批人才。为达到这个目标，总裁我不惜大手笔的投入!”郭台铭曾公开对我们说，他计划在2008年退休，退休前要为中国培养出三万名有国际化视野和技术能力的工程师、管理者。

　　“我希望二十年后，中国乃至世界的IT企业、科技行业、制造行业的高层管理人员，都曾是富士康新干班成员，都是富士康培养出来的!”这是郭台铭设立新干班的初衷，并于2003年起开始扩招。2003届新干班，人数不足600，2004届突破了1000，2009年招收的人数则是9000人。

　　他是这么说的，也是这么做的。在培训上，富士康堪称大手笔。它练的是“童子功”，但却是填鸭式的灌输。如果你天资不错，又肯学，它能在一两年内把你的眼光提到世界级水平，但这些东西只有在你升到中高层主管职位上(至少七八年时间)以后，才会感觉到重要。同样，每个新干班成员都要被放在产线实习半年，跟一线工人一样劳动，其用意是要他们了解产线生产实际和周边服务单位的日常工作，为进入办公室工作积累基层经验。

　　但是，大规模放开招新干班很大程度上是郭总“想为中国做点事”的梦想所致，人资、基层管理者及企业文化根本没有做好准备。据我所知，很多中高层领导对此都持反对态度，几乎是郭总一人意志所决定的，这可以理解为他拍脑袋决策，当然也足以说明他过人的战略眼光，富士康每年以30%-60%的速度增长，培养一批子弟兵是未雨绸缪，尽管中间有个时间差，但也可以“广种薄收”。

　　但所有人都忽视了很重要的另一面：2003-2007这一批新干班，是80后、90后的先头部队，富士康无意中将这样一批人聚集起来并形成了合力。他们几乎是中国经济社会学里有名有姓的“第一代”，此前中国商业社会几乎没有“世代”观，从价值观上就与创造了富士康成长奇迹的60后、70后有矛盾，企业文化也会受到前所未有的冲击。

　　我们那届新干班抱怨最多的，集中在三件事情上：义工、填鸭式的培训和产线实习。

　　但真正对我刺激最大的，其实是一件看似很不起眼的小事。富士康西门后面有很多小商贩，他们几乎把摊子摆到了马路上，严重影响交通和环境，影响进出海关的车辆正常运行。屡禁不止，有一天郭台铭下令：所有富士康员工不得在那一带消费，违者开除。有人资的员工专门劝阻富士康的人去那里消费，整整三天，昔日热闹的小摊立刻变得冷冷清清，门可罗雀。三天后解禁，从此所有小摊都自觉摆在规定的区域内，不敢越雷池一步。

　　这件事彻底颠覆了我的价值观。一方面我确实讨厌把摊子摆在马路上，但限制员工的消费不合法也不合理，可我没有勇气反抗，所以我感到压抑;另一方面我又不得不承认效果确实立竿见影。我不赞同这种做法，可我又实在想不出一个能起到相同作用的办法。这让我觉得自己不受尊重，让我觉得思维分裂——我们到底是“重视沟通理解，职业化、国际化的未来之星”，还是骨子里充满了“奴性”、一直在自欺欺人的傻瓜白痴?

　　两代人的分歧

　　离开后我看了很多中国企业，最终发现：富士康的管理、制度设计是世界级的，与中国绝大多数企业和社会生态相比，人际关系相对简单，真正实现了“大公司做小”和“一线决策力”，各种沟通渠道也非常健全——换句话说，它其实比大多数企业要人性化，更讲求“人本管理”(绝非仅指工厂);但它同时又讲究儒家文化，郭台铭有很强的“严父情结”，给人的感觉是爱之深、责之切、求之苛，体现出极强的“家长”作风。

　　这种企业文化内在的分裂影响了制度优势的发挥，再加上管理和沟通方式存在问题，软硬件设施建设、本土化建设滞后于发展速度，良好意愿在执行时就彻底走样。更何况，仅有设计是不够的，80后、90后需要的不仅仅是教导，还需要个性化管理。

　　比起60后、70后，我们确实享受了太多职场上的天然便利，但刚出校园确实对生活和工作有脱离实际的梦想和要求，也难免会有异想天开的说法和做法。对待我们，管理人员慢慢发现用行政手段解决问题远比苦口婆心的劝说立竿见影的多，于是更频繁的使用行政手段，于是经常动用行政手段的干部被认为有魄力，能解决问题。于是越来越多的人效仿，沟通渠道也越来越起不到应有的作用。

　　新干班结业时，我在述职报告中曾写了七千字详细谈论新干班培养中所存在的问题，到了离职时面对一轮又一轮的面谈，却一口咬定是“个人原因”，与公司无关，不再想谈自己的看法。原因何在：1，说了有用吗?2，越往高层越不了解下面的实际情况，不是一句两句能谈清的。3，管理人员作风过于强势，万一自己哪句话说不好或者由于认识上的问题出现偏差，不是害了自己的同事和顶头上司吗?有些是属于公司体制深层次的问题，他们也无奈啊!都要走的人了，何必呢。于是只能“和和气气办离职，认认真真走过场”。

　　一个国际化企业，拥有一流的制度设计，有时却没有人去用，偶有表示疑问的员工，反倒被视为不理解企业文化，无法融入，员工就这样越来越成为“沉默的大多数”。表面看风平浪静，实际上隐患已经埋下。员工不但没有像预想的那样养成良好习惯，反倒学会了阳奉阴违。干部也在这种情况下成长起来，无师自通学会了这种手段(只有这样的人才会被认为有魄力)，无良者更是吃准了员工会保持沉默，手段愈加大胆，肆无忌惮地损害员工利益。

　　在我看来，能按照郭总“十年树人”思路坚持到最后的只有两种人：抗压性超强且能力非凡的真正人才，以及混混日子、缺乏独立思考能力的庸才。但无论哪一种，走上领导岗位后基因里就带着新一代人不喜欢的东西——只有高度认同其企业文化的人才升得上去。

　　去中央人资办离职时，碰到七八个跟我一届的新干班同学，相互聊起来，大家对富士康都有一种近似的无奈：它是一家优秀的企业，但我们都不约而同地选择了离开。

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