记得央视有一则公益广告：心有多大，舞台就有多大。这里所谓的“心”，我的理解是指一个人的格局。对世界的认知越广，越清楚事物发展的规律，越会换位思考，越能从多个角度去看待和理解事物内在与本质的东西，越明白怎样处理事情，越会有好的收获。

 

　　之前看过一篇文章，同样是砌墙工人，一个工人认为他就是在砌墙，结果十年之后他还在砌墙；一个工人认为他在建大楼，十年之后他成了建筑工地的管理者；第三个工人认为他在建一座美丽的城市，十年之后他成了这个城市的领导者。

 

　　同一件事格局不同所看到的肯定不同，其结局也必定因眼界限制而大不同。

 

　　在企业财务管理中，如果你的眼界局限于利润只从企业销售中来，那你的财务格局就在企业经营层面。如果你能全盘把控企业经济资源，清楚不仅销售可以带来利润，资产的利用同样对利润影响巨大，你的财务格局就在资产运营层面。如果你除了擅长对经营业绩的分析管控和对资产的高效利用外，通过杠杆原理、商业模式创新、价值链重构、资本结构比例等进行资本运作，你的财务格局就达到了资本运营层面。

 

　　财务格局就达到了资本运营层面

 

　　企业经营层面

 

　　在企业经营层面，财务人员专注于对企业经营业绩的管控，认为财务管控就是“增收节支”。谙熟从企业经营中获得利润。擅长提升销售收入、控制成本和费用。忽视了资产的利用效率和融资使用的有效性等问题，可能会导致企业资产没有得以有效利用甚至闲置，出现一方面大量积压存货，一方面大量融资，一方面大量增加应收账款等现象，等于企业贷到的钱自己支付利息可钱却让别人免费来用，和贷来的款变成存货躺在仓库“睡大觉”现象。

 

　　资产运营层面

 

　　在资产运营层面，财务人员除了关注经营业绩外，开始关注资产的利用效率，除了关注营收、成本和利润外，开始关注应收账款周转、存货周转率等资产使用效率，通过加速流动资金和提升固定资产的周转来提升资产收益率。如果一个企业通过一轮经营周转一圈可以赚100万，在同样的时间里周转2圈就能赚到200万元！除了重视现金流的管控也同样重视资产的利用效率。清楚企业的资产都是有代价的，资产利用效率的提升等于增加企业利润。

 

　　资本运营层面

 

　　在资本运营层面，财务人员开始认识到钱的价值。通过合理确定权益系数、合理利用财务杠杆、企业资本规模效益、价值链重构等增加企业的盈利能力。比如连锁企业模式，发行债券和融资、风投和上市等来增加企业的实力和盈利能力。比如大家都熟知的连锁企业模式，通过规模效应，可让企业快速增加盈利能力。但前提条件是企业要有相应的管控能力，否则会引发因管理不善而导致的资金链紧张甚至是经营亏损等情况。

 

　　同样一家企业，因为财务管控的层面不同而产生不同的盈利能力。

 

　　例如：某高新科技企业在国内该领域拥有核心技术，产品销售前景广阔，拥有非常强的研发团队和先进的生产机器设备。

 

　　从企业经营的角度，财务认为对相关收入、成本和费用都已经控制到了极限，除了增加收入，没有其他办法再增加利润了。而销售部门认为由于受产品价格等因素限制，很难再提升销售额。

 

　　企业相关资料如下：

 

　　单位：万元

 

　　企业相关资料

 

　　注：

 

　　1.为便于计算，相关数据、比率都取整数

 

　　2.公司营销政策为一个月账期

 

　　3.为争取低价购进，原材料购进为现款支付

 

　　4.综合财务成本为6%

 

　　5.为便于理解，仅突出一、两个点讲述一种思路，而非全盘系统进行筹划。实际企业方案的筹划牵涉方面和深度远高于此案例。

 

　　6.期间费用全部划分为固定成本，产品成本全部划分为变动成本。

 

　　企业财务总监经过学习提升之后，不仅对成本费用管控有了更深入的认识，还意识到提升企业的资产产能和设备产能可以为企业创造很大经济效益。

 

　　通过对业务情况深入了解和对数据研究，发现资产管控方面存在存货严重积压、应收账款账期太长而占用大量资金、机器产能利用低下（利用率仅为60%，国内平均产能利用率为75%，国外为82%）等情况。针对公司现状，经过分析测算后，财务总监提出如下方案：

 

　　财务总监提出如下方案

 

　　测算数据如下：

 

　　单位：万元

 

　　测算数据如下

 

　　注：

 

　　销售收入=8000×1.15×（100%-98%）=9016万元销售成本=9016×40%-100=3506万元经测算可以看出，通过上述方案，增加销售收入1016万元，减少企业贷款3000万元而每年少付利息180万元，通过提升产能减少人工成本100万元，最终增加利润890万元。在这里又可以看出，只要企业边际贡献超过固定成本，在一定的范围之内增加的销售收入无需额外增加固定成本。

 

　　经过半年运行，企业见到效益，财务总监开始更深入的研究，又提出价值链优化方案，利用公司管理优势，通过承包某因管理不善而频临倒闭的上游主要A原料供应厂家。企业销售成本中原料成本占75%，该原料占全部原料成本的52%，董事会和高管层及技术人员经过反复测算论证考察，认为至少可降低A原料采购成本15%。经测算，可增加企业利润205万元（3506×75%×52%×15%）。

 

　　通过数据对比可以看出随着财务格局的提升，财务部门创造的价值越来越多。财务技能的短缺会限制财务人员的格局。而不同格局的人眼界差之千里。如果你对某些格局在企业经营层面的财务说通过财务管控企业可以每年多盈利多少，或者某件事情通过怎样的筹划是可以解决的，他一定会认为不可能的事，并且还会举出一堆的理由来证明自己的正确。无形之中成了阻碍自己和企业提升的障碍。一个人的认知面越窄，越不了解事物内在的东西，只会关注结果，忽略一些关键和本质的东西。遇到问题越容易报怨和消极，或者曲解事物的真相。

 

　　财务格局的限制一方面个人无法实现更多的自我价值，一方面企业因管理问题无法盈利最大化。所以，多学习国内外先进的理论和实践经验，多对企业业务进行深入研究，努力提升自我财务技能与格局而实现更多的个人价值和为企业创造更多的经济价值。

 

　　文字来源：中国会计视野