根据国家统计局的调查，2006年全国社会物流总费用为38414亿元，同比增长13.5%(按现价计算);物流总费用与GDP的比率为18.3%。这些数据表明，我国企业物流成本哪怕是降低一个百分点，都将产生巨大的收益。

　　在这样一个背景下，一些大型企业依靠先进的供应链管理大大降低了物流成本，形成了独特的核心竞争能力，获得了巨大的成功，比如戴尔依托其供应链构建的“直 销订购模式”和海尔的“一流三网”物流管理模式。于是，许多企业竞相实行供应链改造，但效果却并不明显，真正成功的例子并不多，特别是中小企业，他们在实 施供应链管理上似乎存在许多先天的劣势。

　　中小企业在实施供应链管理过程中存在的特殊困难主要体现在以下几个方面：

　　1.企业规模小，不可能构建一个全面的信息管理系统(企业融资难，资金成本巨大)，而这恰恰是一个高效的供应链模式中的关键。

　　2.企业核心业务能力不明显，在行业中缺乏竞争优势。

　　3.企业缺乏进行供应链管理的高素质的人才，人力资源管理还未形成其特有的模式。

　　4.企业过高的物流成本集中在仓储、配送、采购、内部管理方面。

　　那么，是不是说中小企业就无法进行供应链管理进而降低物流成本了呢?非也!我们认为，中小企业构建供应链管理模式可以按照以下步骤进行

　　一、在企业内部宣传供应链管理的理念

　　对企业进行供应链改造能否取得成功，除了要依靠企业一把手的自始自终的支持外，还需要企业上下全体员工的理解和配合。

　　我们知道，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。它可以粗略地用下图来表示：

　　事实上，一个成功的供应链是靠订单拉动的，是能够快速响应顾客有效需求，并进行敏捷制造的，这也是符合二十一世纪个性化经济发展趋势的，因此，我们认为供应链必须表现为如下形式：

　　在这种情况下，供应链管理的目标就在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡(这两个目标往往有冲突)。对于中小企业来说，供应链在降低物流成本上也就体现在降低交货成本、降低采购成本、降低仓储配送成本、降低内部管理成本这些方面。

　　二、整合核心竞争优势

　　中小企业规模小，资源少，但由于其受到“小而全、大而全”观念的影响，往往不能集中力量做好核心产品，不能在核心细分市场取得有利地位。因此，我们认为企业在实施供应链管理前应着力整合业务，形成自己的核心产品，把重点放在核心竞争能力的培养上。

　　三、初步构建ERP系统

　　供应链在单一的企业内部就体现为其ERP系统，是涉及到采购、生产、仓储、企业内部配送等环节的统一体。在整合核心竞争优势之后，企业可以着手选择其中一 条产品线，进行ERP系统的初步构建，以此作为试点。由于整个供应链是由订单拉动的，所以可以对订单作出如下分解，对企业生产流程进行规范化：

　　对订单进行分解，在企业内进行生产流程规范，一方面可以明晰从接到订单到生产出产品的一系列过程的操作，也就可以更好地发现企业在这个过程中哪个地方存在成本过高的问题。另一方面，这个过程事实上也就是对上游原材料供给、仓储和配送提出了相应的要求，为交货周期的预测做了前期准备工作。

　　四、寻找合作者，形成供应链同盟

　　供应链管理强调链中合作企业的互信合作，无论是供应商、制造商、分销商还是零售商，都是这个链中的平等合作的一员，所以供应链不仅是一条联接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益，单个企业物流成本的降低也是 在这个前提下才能实现的。

　　寻找合作者，意味着根据企业初步ERP系统建设的结果，寻找能够支持自己生产系统的供应商、分销商，从而形成一种产业优势。供应链此时也就是企业ERP系 统的外延了。例如，沃尔玛在优化其供应链时就直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。

　　五、非核心业务，外包还是自营

　　在这个阶段，企业必须对非核心业务进行分析，选择是外包给专业的公司还是坚持自营。对于大多数企业，仓储和配送业务的整合是其中一个难点，这也是造成物流成本过高的一个重要方面。

　　在降低库存成本的操作上学习上海通用“牛奶取货”方式：每天早晨，上海通用的汽车从厂家出发，到第一个供应商那里装上准备的原材料，然后到第二家、第三家，依次类推，直到装上所有的材料，然后再返回。这样做的好处是，省去了所有供应商空车返回的浪费。

　　对于中小企业来说，通过构建敏捷的供应链是降低其物流成本的最有效的途径，但供应链的构建并不 是一朝一夕能完成的，它需要企业上下长期的努力。以上步骤是中小企业在构建供应链的初期阶段需要进行的，但当企业的供应链改造进展到一定阶段还是需要有一个全面的信息系统的支持，就像海尔的“一流三网”模式，支持海尔敏捷供应链的是它高效的信息管理系统。

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