重天理、行人道，小企业用人之道

一个企业的老板可以不懂生产，不懂技术，不懂销售；但绝不能不懂用人。

    许多人都说“用人是门综合学科”。其中包含了社会学，心理学，管理学，人力资源学等等；但笔者以为用人更是一门艺术，用人之道更体现出管理者能不拘常规， 不断创新。一个优秀的企业都能不拘一格，有自己独到的人才观。企业的命运往往成于人，败亦于人。企业如何用人？这也是仁者见人，智者见智。

       企业界很普遍的观念是“以法管人，以法理事”。法就是企业所制定的各项管理制度。这种观念当然没错。没有规矩，不成方园，企业的管理离不开制度，制度决定 了企业的管理理念，制度体现出企业文化，制度规范着员工的行为规范，制度决定着各部门的执行力。但是仅仅靠制度，就能管好人，用好人吗？你去世界各地任何 一家肯德基快餐店，其服务质量和标准都是同一的，这就不仅仅是靠制度就能实现的。国内快餐企业成千上万，试问哪家企业能做得道？国内企业在学习国外先进的 管理理论时，领悟的往往是表象。对一些实质的东西并未真正理解。以制度管人只是“术”，管的是员工的行为，而管不住心。以“天理”管人这才是道。管的是真 正员工的心。

       什么是“天理”呢？“天理”是企业在员工心中逐步形成的行为准则和道德规范。“天理”是企业所有员工信仰和人生价值观。重天理，行人道---这方是中小型企业的用人之道。

       那企业如何才能做到“重天理，行人道”地用人呢？这个命题看似玄妙，阐述起来并不复杂。笔者就此论述自己的观点。

       一、超价值用人。

       笔者曾接触过一家中原地区的连锁超市公司的老总。该老总文化水平不高，从代理商起步后进入连锁超市行业。随着国际大型卖场纷纷进入中原地区各大中型城市， 行业的竞争异常激烈。许多中小型连锁超市纷纷倒闭。而这家连锁超市公司却一直呈高速发展。年销售额在行业内名列前茅。笔者问该公司老总其中的诀窍。该老总 说：我公司所有的员工的工资都比其他公司高。就连超市营业员的工资普遍比同城其他超市营业员的工资高20%以上。我赚一块钱，把八毛钱分给员工，所以所有 员工都拼命做事。生意当然都比其他超市要好。正如该老总所言，该公司中层以上的领导都有房有车。笔者非常佩服该老总的气度和眼光。

       企业老板们大多习惯按质论价，最好是低价值地用人。员工给企业带来多少价值，就给多少薪水。这其实也没错。在商品社会，劳动力也是商品。行业内普遍就这个 薪资标准，为什么要白白多花冤枉钱了？但反过来，员工又怎么想？企业给多少钱，我就出多大的力了。把自己的本职工作做好，也就对得起企业了。这也没有错。 又有多少员工境界高到愿意做无私贡献了？

       超价值用人就是高于同行业的薪资标准用人，让员工觉得自己在公司是物超所质。那员工就会超负荷付出，以对得起自己的薪水。这就是“人道”。企业老板赚到了钱，把大部分利润分给自己的员工，那员工怎么会没有归属感呢？当然这考验着老板的气度和魄力。

       二、给予员工最想得到的。

       一个企业的老板应当知道自己的员工想要什么？不同层面的员工，欲望和需求都不一样。能否读懂员工的心，这就考验企业领导对员工的重视程度。

       薪资水平，发展空间，工作环境以及企业氛围等，都是员工评判企业的标准。不同层面上的员工都有各自不同的需求，就需要有不同的激励措施。

       一个基层员工最想得到什么？想要有合理的工资，想要有较好的工资环境和安全保障。想在工作中技能得到提升，想在企业里被尊重。

       一个中层管理者最想得到什么？想在企业能有施展自己才能的平台，发展的空间。想要有公平的竞争环境和合理的考评制度，想有一个融洽的工作环境，想薪资水平逐年得到提高。

       高层管理者最想得到什么？想得到老板的充分信任和授权，想老板能宽容工作中的失误，想让自己的思想能在工作中得到体现。想能成为企业的股东。

       重天理，就是尽量满足所有员工的需求。如一时不能满足的，将满足员工的需求作为企业发展的远景。行人道，就是把企业当做所有员工的企业。以人为本，这人的第一要素就是自己的员工。以员工利益至上，这就是企业之人道。

       三、让自己的员工不断增值。

       企业不应简单招揽人才，更重要的是要懂得如何培养人才。让所有员工都有学习和培训的机会，这是所有企业的义务。

       现在大多数企业已经非常重视企业内部的培训工作。但笔者觉得这还远远不够。主要问题点在与：培训的形式和内容过于单一，重理论，轻实际。很多培训过于流于形式，常常与实际相脱节。实际效果难以得到预期目的。

       让员工增值，首先是工作技能的提升。各岗位的员工最期待的实际工作能力和素质的提高。企业应该灌输给员工人生的理想和未来发展的前景，让员工与企业共同发展。提升员工的工作技能会让员工终生收益。工作技能可以通过培训，岗位调整等方法来提高。

       让员工增值，其次是理论水平的提高。员工在加强技能培训的同时，也要兼顾理论知识的学习。提升专业的理论水平，能改变员工的思维方式。能锻炼员工宏观思维的能力和树立大局观。

       让员工增值，是人生价值观的再塑造。让员工树立正确积极的人生价值观，确立人生远大的理想和未来的奋斗目标，将会改变员工的人生轨迹。将员工的理想与企业的目标结合在一起，能最大程度培养起员工对企业的忠诚度。 

      四、人力资源管理的透明化。  

       人都有自己的喜好，每个管理者都有各自对人的评判标准。人情世故等因素都会直接影响到企业内部的人际关系。企业人力资源的管理就需要力求透明化。尽可能让企业内部员工的关系变得简单，单纯。

       人力资源管理的透明化，首先需要人力资源管理制度化。企业建立起详尽，系统，科学的员工考评制度。减少人为因素。让所有员工站在同一个平台上，接受公司制度的评判。

       人力资源管理的透明化，还需让所有员工充分理解公司的各项管理制度。以制度来规范自己的行为。同时公司在制定各项制度时，应经过员工的充分讨论，听取员工的意见。让制度更合理，更人性化。

       人力资源管理的透明化，需要建立起员工自我管理机制。让员工自我评判。对员工的考评不应该总是被动的，应让员工主动性地以公司的考评制度来评判自己的工作绩效。自我考评能修正员工的工作行为，提高其工作效率。

       五、用最合适的人。

       企业用人没有最好的，只有最合适的。俗话说：不是一家人，不进一家门。每个企业都有自身的企业文化，都有自己用人标准。不同的企业，都有不同的用人标准。 同一家企业，在不同的阶段，用人的标准亦不一样。企业的用人标准无所谓好坏，关键是明白什么样的人，适合自己的企业。企业目前最需要什么样的人才？一些成 功企业的管理精英，跳槽至其他企业获得成功者不多。一个重要因素是他们没明白这么一个道理：是成功的企业造就了优秀的员工；而不是优秀员工造就了成功企 业。

       最合适的人，首先是其人生价值观与企业相匹配。每个人都有工作的态度以及其生活欲望。这决定了其对工作的投入程度以及对企业的忠诚度。企业用人未必用能力最强的人，而应该用最尽职，最投入的人。

       最合适的人，是能很快适应本职工作的人。尤其是管理岗位，就必须要求新员工尽快进入工作角色，给企业带来效益。能很快适应本职工作的人，往往是在其工作领域内，积累了丰富经验的人。

       最合适的人，是企业最为缺乏的人才。尤其是技术人才和市场拓展人才。这类人才会在短时间内给企业带在最大效益。

       这个世界上没有两片相同的树叶，同样这个世界上也没有两个完全相同的人。有人的地方就有是非，对人的管理永远是最复杂，最繁琐，最容易出现变故的。因此用人之道，往往能决定一个企业的兴衰。用人之道没有定律，每个企业的老总们心中自有评判的标准。