人才管理：以人力资本为核心

　　启用高质量的挑选流程

　　挑选流程必须给应聘者留下这样的印象：为组织工作是个特别的机会，获聘者将是少数人。对于希望通过人力资本获取竞争优势的任何组织来说，这都是聘用信息的关键内容。

　　微软——体现对人才的重视程度

　　微软采用多轮次的密集型面试，期间穿插智力游戏的测试。首轮的多位面试官们将互相交流信息，并为后续的面试官建议进一步的面试问题。某些测试问题旨在了解个人的想法；它并不期望有人能够知道“为什么入孔是圆的？”或者“西雅图有多少个加油站？”等类似问题的答案。

　　微软的面试流程都要安排这样一个小插曲：至少安排一位不会与应聘者发生工作关系的外部人员，面试和评估应聘者。这样做的目的是为了避免招聘流程中过多的小团体思想，同时也为了更广泛地收集对应聘者的看法。此外，更深层次的原因是为了避免滋生各自为政的小圈子文化，因为组织的不同部门或多或少都存在以自己的标准和利益来招聘和选择人才的行为倾向。

　　高盛——有效利用挑选流程

　　高盛公司不仅利用挑选流程挑选出优秀的员工，同时也利用挑选流程来传递企业文化。高盛一贯体现高绩效导向的全球竞争者文化，注重团队合作。由于它一直位居金融服务业的领袖地位，一贯支付高额的薪水，因此，它自然不难吸引到足够的求职者。

　　因此，高盛公司的挑选流程中最重要的一项内容便是，涉及全公司范围内的广泛的面试。每位应聘者都需要经历数日的多轮面试，而所有面试的一个主要话题便是高盛的文化。应聘者将被告知，高盛是高度以团队为导向的组织(员工总是用“我们”这样的字眼，而不是“我”)，而且这种团队文化并不仅仅停留在信仰层面，它更是员工加入组织后的行为方式。通过面试，高盛也向应聘者明确了一点，如果想在高盛获得职业生涯的成功，那么，就必须付出加倍的努力，全身心地投入到工作当中。

　　让挑选流程富有价值

　　让挑选流程变得对应聘者富有价值的一个方法便是，承诺向应聘者反馈他们的优劣势以及组织对他们的评价。对于那些有兴趣进一步学习和自我发展的个人来说，这样的承诺非常具有吸引力。即在整个的挑选流程结束后，为所有应聘者提供一个小时的职业生涯的咨询讲座。这当然不是必需的，但是对于某些个人来说，这无疑会成为激励他们完成整个挑选流程的动力，而该流程所需耗费的时间和精力原本超出了他们的本意。同时，这样的做法也有助于为以人力资本为核心的组织吸引到适合的个人。

　　发展机会

　　人才管理方面的一项重大思考是关于组织是否致力于人才的培养。如果答案是肯定的，那么组织就必须重视理论知识与工作实践之间的平衡。定位于自行培养人才的组织的一项突出的人才优势便在于此：它能够用长期的眼光来看待人才培养，并把工作实践作为培养人力资本的途径。

　　以工作实践培养人才

　　通用电气是采用工作实践培养管理人才的典范。它极少从组织外部聘请高级管理人员，它认为这样的做法风险巨大。由于从未有过聘请“外人”执掌的经历，因此，内部人员总是无法确信空降管理者的成功可能。有鉴于此，通用电气一贯注重为内部的管理人员提供基于工作的职业发展机会。

　　在通用电气培养总经理的所有实践中，最有效的一项便是向高端人才提供相对小型的“爆米花摊”的管理职责。通用电气拥有一系列小型业务，其中一些相对于公司的总体运作而言“微不足道”，因此，这些小型的业务便有可能成为高级管理人才的培养基地。借此，通用电气将有机会以相对较低的成本来了解和验证某位管理者是否有能力承担高级管理的工作。

　　多年来，通用电气一直把它的火车头制造业务当做一个“爆米花摊”。该业务与通用电气的核心业务相距甚远，也并非通用电气的主要利润来源。因此，它成了管理人才学习和证明自己的绝佳试验基地。鲍博·纳德利便一度执掌该业务。事实上，他把火车头业务经营得风生水起，甚至成为通用电气利润的重要组成部分。之后，他获得了进一步的提拔，担任更高的职位。在未能如愿成为通用电气的首席执行官之后，鲍博接受了世界家具建材零售巨头家得宝公司的邀请，担任其首席执行官。最近，鲍博重回运输业，担任克莱斯勒汽车公司首席执行官。