赢的二次方：发掘中国管理模式

　　塑造“军魂”

　　经历了二次打击，在办公室度过无数个辗转难眠之夜后，何思模开始脱胎换骨，打造真正全面、系统的军事化文化。

　　其实多年来，他一直在推崇同吃同住同劳动，希望能把企业营造成像军队一样的“家”。连他本人都一直住在厂里，在食堂吃饭。但真正的“军人之家”该是怎样的呢？

　　“我做的第一件事，就是把财务报表、公司的利润全部公布给大家。而且拿出20%的股权分给员工。”提及“03年事变”之后的改变，何思模如是说。从2003年起，每年员工都能拿到红利，到2008年做到了每半年发一次，从今年9月起，则改为每月发放。

　　“我们提倡‘带体温的钱’。”何思模自豪地说。

　　不但是红利“带体温”，日常奖励也开始频繁起来，并同样“带体温”。

　　当过军人的何思模明白，表面上，军事化管理是严厉、处罚，而事实上，真正在军队里是以奖励、晋升为主的。也正是大规模的奖励，使士兵做任何一个工作都想做到最好。

　　这种大规模的奖励，是和另一项相当具有军事化色彩的，而且至今让人难以置信的制度结合展开的，那就是学习。要知道，在军队，有班会、排务会、连务会、党课，学习众多，但对于一个时刻都在“打仗”的企业而言，实在是个强大的挑战。

　　“大家都知道拿破仑的名言：‘不想当将军的士兵不是好士兵’，但他还有一句话：‘一个不执行纪律的士兵、一个不学习的士兵，绝对不是一个好士兵’。”何思模说。

　　但这一次，他没急于求成。

　　为激励大家，何思模规定将学习时间也计入工作时间，即带薪学习。而且，他还充分借鉴了当年商鞅城门立木的技巧。比如：课堂上放的是海尔的片子，就现场提问：海尔的核心理念是什么？有人回答：“日清日毕，日清日高。”然后，回答者就惊讶地看到，有人把50元奖金拍到了他手上。

　　潜移默化中，奖励制度逐渐标准化，学习制度也建立起来了。

　　现在，易事特每年派出大批中层管理人员去高校接受MBA教育，而且还成立了自己的商学院，请高校的老师授课。中专生要达到大专生水平，大专生要达到国内知名高校本科生水平，而每个本科员工进来三年之后，都必须要在硕士研究生、工程硕士、EMBA中三者选一开读，而且学习结果纳入考核，和晋升与否紧密挂钩。总部的员工每周一到周四晚上统一上课，即使是外地的分公司，也通过视频系统轮番听“何老师”讲课。而且每半年必须脱产三天到总部学习，雷打不动。新员工则一定要接受为期两天的何思模的亲自培训，并在一年之内跟随指定的师傅。一年之中若没犯错误，师徒同受奖励；反之，则同受处罚，而且师傅受罚双倍。

　　“现在我们本科生带博士的多的是。能者上，庸者下。”何思模说。

　　不但瞄准内部，何思模的眼睛也开始向外部延展。现在，易事特已经和12所高校结成联盟，他很智慧地把长线产品都放到了高校进行研究，这大大保证了研发的前瞻性和持续性。

　　在强调学习的同时，对于执行力的要求则通过ERP系统以及严密的机制得以保证。在铁律的执行上，何思模同样不打折扣。每个员工都必须严格遵照极其详尽的岗位职责说明书，工作每日汇报。外地分公司经理则每周进行节点汇报。而且违纪一旦触及客户利益，绝不手软。

　　尽管如此严格的制度在推行之初也曾遭遇不少员工的离职抗议，但何思模坚持住了。“我们要一片森林，不单纯要一棵树。”他说。

　　一系列工作持续做下来，公司的文化产生了质的转变。“从2004年就明显感到氛围在变。”何思模说。到后来，内部员工开始踊跃推荐人才，甚至研发人员的加盟都开始成团队地来了。

　　“企业文化是做出来的，是去执行、去落实。”何思模深有感触，“中国企业要想走得更远，必须打造一个企业的文化。像军队的军魂一样，企业也要有灵魂。”

　　“在易事特的军事化管理背后，其实是以人为本的人才战略。”清华大学教授范玉顺评价说，“它把军事化管理的集体主义思想用到了管理中，把所有注意力都放在了抓人的队伍建设上。对易事特来说，军事化不是简单粗旷的，而是把人团结在一起的一个方式。”

　　“首长”何思模

　　2009年，易事特成立20周年。何思模给每位员工的礼物，是一个刻着他们自己名字的杯子。不过，这可不是个普通的杯子，而是一个承诺。80年以后，即易事特公司成立一百周年之际，现有易事特员工的家人即可根据公司规章制度，用这个杯子领回100万元奖金。

　　这笔钱将由“百年东方基金委员会”承担，其资金来源，正是何思模个人拥有的易事特80%股权。如今已经积累了一大笔资金，但他个人分文不取，全用来作为公司长期发展的支持。

　　如今，易事特真的像个大军营、大家庭。大家住在公司免费提供的住房里，一日三餐免费供应，晚上集体学习，也有篮球赛、舞蹈队等各种娱乐活动，每个月还有一次庆生会。每年中秋，何思模都会送给每位员工的父母一盒月饼。每年的年终奖，员工还必须拿出一定的比例作为给父母的孝顺钱，并上报给公司。

　　即使有员工遭遇突发不幸，家属也不必心慌，因为易事特还在。甚至有一位中层中年去世，其家属的工作也全部由易事特解决。

　　“军事化管理不能抹杀感情，制度一定要做。但在制度的框架范围之内，要尽可能给员工关爱。”何思模说。

　　对此，范玉顺教授也深表赞同：“易事特的军事化管理中有两点格外可取，一是军事化保障做得比较好；二是强调出绩效。它解决了人才的后顾之忧，在人的投资上非常令人认同。”

　　事实也证明，何思模这次找到了一条正确的道路。易事特UPS已经连续五年在中国市场占有率第一，还曾为神舟号系列飞船、青藏铁路提供过电源，2008年在危机下逆势上扬，销售额同比增长56%，在全球排到第五位，今年出口已达105个国家。

　　“首长”何思模的欣慰不言而喻。每次开会，他的开场总是同样的：“易事特的各位精英，大家好！”回复他的，是不变的、气壮山河的口号：“好！很好！非常好！”