企业变革中的卓越领导力

　　第二代的选择：聚集业务

　　现在企业发展的外部环境已经不像20多年前那么复杂了。这些年来，中国发展的速度很快，自90年代中后期，尤其2000年加入WTO以后，市场经济越来越成熟，政策法规越来越完善，各级政府也越来越支持企业的发展。当然，企业的竞争也越来越激烈，业务发展也越来越困难。

　　在新的环境下，企业面临的主要任务由原来应对外部不确定性转向企业内部的业务，而带领企业成功的领导者需要具备的素质，和柳传志那一代也很不一样了，企业家需要跟随外部环境的变化完成自身的嬗变，能够聚焦业务，为企业创造竞争优势。招商局的秦晓、阿里巴巴的马云、百度的李彦宏、腾讯的马化腾、比亚迪的王传福等，都是出色的代表。

　　秦晓2001年就任招商局集团董事长，当时招商局总债务(有息债务)235.6亿港元，净利润0.44亿港元，不良资产近50亿港元，经常性现金流量不足以支付债务利息。在秦晓的一系列重组动作后，2003年的总债务降到141.6亿港元，2004年基本消化了历史形成的不良资产，经常性利润提高到50.66亿港元，净利润达到40.09亿港元，净资产利润率由2000年的0.3%提高到21.96%。

　　秦晓是怎么做到的？首先离不开中央政府给蛇口宽松的政策，让招商局的领导者享有充分的自主权。更重要的是在于，秦晓在大型国企工作过，非常了解中国的现实国情。同时他受过西方经济学很好的训练，通晓西方理论。他用理论指导了管理实践，成功地推动了招商局的改革。

　　中国自1990年代末期主导企业发展的企业家，多是业务专精型的企业领袖，他们能精准把握企业的战略定位、通晓企业运作的理论知识、熟悉客户需求和行业趋势、创造崭新的业务发展模式、推动运用有效的管理工具。

　　华为：从狼到“洋”

　　中兴通讯和华为，在世界上为中国IT、通讯企业创造了若干优势，我本人对华为比较熟悉，可以分享一下其转轨背后的故事。

　　2008年华为全球销售额达到233亿美元，同比增长46%，海外市场收入所占比例超过75%。一般来讲，如果企业在海外销售利润超过50%就是国际性企业，从这个意义上讲，华为已经完全是一家国际化企业了。2008年12月，世界知识产权组织公布，华为当年提交的知识专利已经跃居世界第一位。它的产品已经应用于全球100个以上的国家，以及50强当中的35个席位。

　　华为历来非常低调，到目前为止任正非没有接受过任何电视台、报纸记者的访问。尽管如此，同在2008年12月，华为公司被美国《商业周刊》评选为该年度十大最具影响力企业，亚洲有两个企业，一个是华为，一个是丰田。

　　1995年华为位居电子百强企业第26位，准备从农村市场扩大到城市市场的时候，中国城市的电信市场份额基本上由国际企业统领，华为面临的是直接和国际巨头交锋。与国际企业短兵相接时，华为发现自己尽管是中国最大的民营电信企业，仍然没办法和外国人交手。1995年华为执行第一单香港的合同，出现了种种问题，暴露了员工的职业化、专业素质以及企业管理的种种不足。而这些不足不可能出现在国际化的企业中。华为意识到必须想办法提高企业的能力——一个企业不可能仅依靠热情、激情持续发展。当年的《华为基本法》，正是在这样的背景下诞生。

　　《基本法》有103条，第1条：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”第26条：“我们保证按销售的10%拨付研发费用，有必要且可能时还将加大拨付的比例。”这已经成为中国高技术企业的一个标杆；第70条：“公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。”第101条：“高、中级干部任职资格的最重要一条，是能否举荐和培养出合格的接班人。不能培养接班人的领导，在下一轮任期时应该主动引退。仅仅使自己优秀是不够的，还必须使自己的接班人更优秀。”第102条：“要警惕不会做事却会处世的人受到重用。”

　　《基本法》的每一条都来自任正非所带领的华为管理层的深度思考。《基本法》让员工知道指导企业基业常青的思想，华为的做法确实对中国企业形成了很大的冲击。华为的第一次创业表现气势恢宏，靠的是个人的艰苦奋斗、远见卓识。

　　如果说，华为的崛起靠的是激情，但激情不可能支撑企业的长远发展。《基本法》作为一种政策性的纲领，无法指导公司的日常运作。而华为从1997年第二次创业的时候就决定要可持续发展，要用10年的时间，使各项工作同国际接轨。要实现这个目标，首先必须淡化个人，强化职业化。要讲职业化，使组织里每一个人做事务必遵循制度、流程，但对于当时像狼一样激情飞扬的华为人，如何让他们履行制度？还有，当华为从农村包围城市到最后夺取城市引导电信制造业时，发现了自己更多的不足和风险。比如企业的实力和管理体系相当薄弱、无法预防和承受失误、面对众多的技术如雾里看花等等。

　　为了提高企业的核心能力，华为需要向优秀企业学习，公司经过多方比较挑选，最终选择了借鉴IBM的经验。IBM在郭士纳的带领下，从制造业转型到咨询服务业，非常成功。华为要借鉴IBM的制度体系，给华为人的激情浇冷水。而那些习惯原来一套的人觉得采用IBM设计的制度和流程后，效率反而降低了，便认为IBM这一套不适合华为。

　　任正非却表示，“我们就是要坚决打击一知半解的标新立异者，清除不思进取的懒惰者。我们让大家去穿美国鞋，让美国顾问告诉我们美国鞋是什么样子。至于到了中国后鞋是不是可以变一点，只有顾问有权力变，我们没有这个权力。创新一定要在理解的基础上去创新，我们要把那些出风头的人从我们变革小组中请出去。”他还告诫，“5年之内不许你们幼稚创新，顾问们说什么，用什么样的方法，即便认为他不合理也不许你们动。5年之后，把人家的系统用好了，我可以授权你们进行最局部的改动。至于进行结构性改动，那是10年之后的事情。”

　　任正非要求员工必须执行IBM顾问设计的流程，在执行流程的过程中，让他们真正发现问题，再提出优化的方案，等优化方案积累到一定程度，才有可能形成华为自己的方案，这就是削足适履，僵化、优化、固化三步曲。《基本法》促进了狼性文化，而IBM的咨询方案让华为员工逐渐融入制度，变革原来的狼性文化。员工逐渐适应IBM的方案，人均效率首次大幅度提高(编者注：据媒体报道，华为在1998年时人均效率仅是IBM的1/65，朗讯的1/25；2007年，华为的人均效率为16万美元/人；2008年，华为的人均生产效率为21万美元/人，这个数据比之爱立信的32万美元/人，思科的59万美元/人，虽然仍有差距，但是，华为的追赶之势在近两年内表现非常明显，2008年大幅上升了31%)。

　　华为走向国际遭遇的问题，也会是中国企业在国际化征途上面临的问题。多年的海外发展，华为也积累了丰富的经验，发生了很多变化，比如从能人管理走向制度管理；从崇尚领袖到群体领导；制度体系与文化系统并存；由轰轰烈烈的运动到和风细雨的调整；由狼性掠夺转向遵守国际商业规则；不卑不亢地与国际同行保持竞合；克服“幼稚和冲动”和“僵化与麻木”；保持国际化与中国化的双重认同；兼顾业务成长和管理变革。

　　华为“超常规发展”的逻辑，我总结为先知先觉，土狼精神，众志成城，财散人聚，逼上梁山，脱胎换骨，居安思危、坐怀不乱。任正非代表的第三代企业领袖，我称为国际运营型企业领袖。

　　结语

　　科特说，成功的组织变革，有70%-90%是由于变革领导带来成效，还有10%-30%是由于管理部门的努力。回顾过去二十多年出现的的三类企业家，他们之所以卓越，是因为有崇高的理想，永远将建设优质企业作为自己的天职。他们表现出了共同的特征，那就是：以愿景唤起聚焦、以沟通凝聚共识、以定位获得信心、以学习提升自知。

　　中国的企业家们，在非常复杂的情形下，能够制定准确合适的战略，它源于企业家的判断力、远见、坚韧以及雄心，中国的企业之所以走向成功，重要的原因在于有这样一些卓越的企业家所具备的卓越领导力。

张志学教授：北京大学光华管理学院组织管理系教授、博导