绩效管理的六个中国式难题
（四） 绩效考核是否破坏了组织氛围。 “国家大事，唯赏与罚。赏当其劳，无功者自退；罚当其罪，为恶者咸惧。”唐太宗的名句，也为温家宝等当代国家领导人所广为引用。
绩效考核，正是对于“劳”和“罪”的客观评价，没有考核，就无法办好赏、罚这样的“国家大事”。既然有赏有罚，自然不会令人人满意，因此，我们必须承认，绩效管理本身就是一种“制造矛盾”的管理方法。假设考核者与被考核者对于工作目标无论从意识上还是行为上都达到了一致，那就没有必要进行考核；正是由于管理层与执行层、考核者与被考核者对于绩效目标、执行意义、利益效价等存在认识的不同，才需要绩效考核这一管理工具的存在。
从某种意义上说，绩效考核就是管理当局为了实现既定的目标而开展的、针对执行者或执行组织的设定目标、分解目标、评价目标完成情况并进行动态矫正的管理过程，是以完成组织目标为核心前提的管理活动。我们不可否认、也不应忽视个人(团队)自利性的存在，然而，绩效管理的逻辑是：当组织利益与个人或团队利益发生冲突的时候，应首先关注和保证组织利益，因为组织利益是个人利益的前提。这一逻辑事实上已经把组织、个人放到了天平的两个托盘上，两者之间存在利益冲突、组织氛围发生改变几乎是必然结果。
然而，对于上述结果的反应则截然不同：有人说，由于实施了绩效管理，企业的效率提高了，“大锅饭“的改变了，绩效导向的组织氛围树立起来了，真好！而有人则认为，绩效考核导致大家只盯住考核结果，破坏了和谐的人际关系，消磨了组织的活力和创造性，致使人际关系板结、对立，如天外伺郎所说，绩效主义害了企业！
究竟孰是孰非？不宜枉下结论，毕竟业务模式不同、发展阶段不同、历史背景不同，一概而论不是一种科学态度，但以下现象我们不能忽视：对于处于行业价值链低端的、劳动密集型的、成本敏感型的企业，采用了严格考核手段，就能获得比竞争对手更多一分的、宝贵的利润；对于成熟期的企业，采用了严格的考核手段，就能打破一团和气，激活团队，形成业绩导向的企业氛围；对于快速成长期的企业，采用了给予战略的考核模式，就能避免短期导向，引导企业走向持续、稳定、健康发展……
任何管理手段的使用，都是以牺牲某些群体、某些时点、某些局部的利益为代价的，绩效管理也不例外。作为准备导入绩效管理的企业，一定要慎重地评估可能带来的影响，对此有充分的认识与准备。尤其是在绩效考核手段的选择上，必须慎之又慎。以我们所熟悉的“强制分布”为例，要求企业对员工的考核结果按比例划分等级（这也是GE等跨国企业所采用的方法），这一方法的优点是避免了“人情分”和各部门打分松紧程度不一的问题，但也有人提出，当部门的员工都表现出色的时候，一定要评一个“优”或一个“差”不尽合理，导致了关系紧张和“轮流做庄”的现象。实际操作中，我们往往会根据企业的情况进行分布的规划和调整：对于人浮于事的企业，我们强调必须有首、末段的比例，以突出奖勤罚懒的导向，为末位淘汰奠定基础；对于组织氛围较积极的企业，我们有时只设立首段比例，强调的是优中选优、更上一层楼；在不强调淘汰的情况下，我们会把“中”和“差”的比例合并，以避免“一定要选最差”所带来的紧张氛围……仅仅一个“强制分布”都有如此多的不同安排，可见绩效考核技术与方法的千差万别。
简单照搬其他企业的考核方案，如同驾驶手工仿制的汽车，形似而神不似，不但起不到效果，反而可能无端伤害到企业的正常运转。从我们统计的数字来看，因为绩效考核导致负面影响的企业，往往都是由于技术、方法的选择不当造成的。
（五）绩效考核是否要尽可能量化。 绩效考核要尽可能量化，不能量化的指标就不要考核，因为结果无法准确衡量……在我的咨询和培训实践中，经常听到企业的管理者们这样说，看来这一观点的影响确实深远。
然而，传统的认识未必是正确的认识，举一个极端点的例子－总裁办公室主任的考核，如果考虑量化的因素，那么：办公成本控制、公文无差错、派车及时性、服务满意度等应当是他的考核指标，因为这些都可以精确量化。然而，这个岗位工作职责的第一条赫然是：“组织制定公司年度工作计划。”这一条是否需要考核？考核吧，计划的制定确实没有非常量化的评价指标；不考吧，又是他岗位职责中最重要的一条，到底应当怎么办？正确的答案是：当期的、重要的工作目标就应当考核，不管它是否能够精确量化。
对于绩效考核的量化，还有的企业走向了另外一个误区，就是一定要用××比、××率等来进行评估，为此，人为地生搬硬造了不少的“率”，务求把每一个考核指标或目标的评估标准细化，甚至为了一个考核指标，写半页纸的说明文件。
上述对于绩效考核量化操作的追求，其实都偏离了绩效考核的目的。简单地说，绩效考核的目的有四：一是明确每个被评价主体的任务与目标；二是通过一系列的支持、督导，确保任务的完成；三是对任务、目标的完成情况进行客观评价；四是提高被考核主体的任务完成能力。四个目的正好构成一个 PDCA循环，其中，唯有第三环节对量化的要求较高。为了达到精确评价，而使得绩效考核体系和目标的设计非常复杂，实在是得不偿失。要知道，无论我们如何精确，都不可能实现在不同岗位之间的完全公平，这是不争的事实，把大量的精力用在量化上，形象的比喻就是：面对一个蛋糕，全力研究如何使得蛋糕分得更科学，而不是研究蛋糕如何做大！“和尚分粥”的故事很值得我们思考：故事中，和尚每天有一人值日分粥，用了许多办法都没解决粥的均匀问题，经常为此纷争。为了确保公平，方丈没有去设计更精确的量具，而是命分粥和尚最后一个取粥。为了确保自己的利益不受损，值日和尚都会尽最大努力把粥分匀，问题由此而解。
绩效考核也是如此。我们要致力的是建立机制，让大家努力达成目标，并努力做到“有效率的公平”，而不是引导大家把视线放在如何提高考核精度上，要知道，绩效管理的精度达到一定程度之后，再提升的管理成本将呈级数增长，不是一般企业所能承受。
（六）绩效考核方法的选择是否有章可循。 毫无疑问，绩效考核技术与方法的选择是有技巧的，选择不当的考核方法，不但达不到考核的目的，反而会伤害到原有的管理体系，伤害到员工的感情与组织氛围。集多年的经验，笔者认为，选择绩效管理方法，应综合考虑企业所在行业的成熟度和企业成熟度两个主要指标。
对于成熟度较低的行业，企业主要应采取战略性绩效管理，通过战略的引导实现正确定位和有效扩张；对于成熟度较高的行业，企业主要应采用精细化绩效管理，通过精细化的管理进入行业，并实现生存和发展。其中：
战略性绩效考核方法目前主要是关键成功因素法和平衡计分卡方法，这类考核的特点是必须从企业的整体出发，进行战略或成功因素的研究，在此基础上再进行目标分解和指标设计。这类方法的特点是抓大放小，关注重点而忽略细节，对于成长期和转型期的企业尤其适用。
精细化绩效考核方法包括基于流程、基于作业标准、基于项目三种方式，分别适用于不同类型的企业，如：化工类企业，流程特点突出，对于流程关键控制点的考核更为合适；生产制造企业，注重业务操作，基于岗位作业标准的精细化考核十分适用；工程类企业，以项目管理为基础，基于项目的考核方式更为有效。
例如：某成熟的工程企业，在总部层面建立了基于战略的绩效管理方法，在实际应用中也取得了一定的成效，但当他们把这一方法复制到事业部、项目部的时候，则出现了问题：基层人员反映，这一方法不能体现业务特点，与工程现场管理脱节，流于形式。如何解决这一问题？我们提出：一，项目部的工作特点与管理型总部不同，应当有自己的绩效考核体系；二，公司的绩效管理要想上一个台阶，必须做好项目的绩效考核，因为公司的运作就是建立在数十个项目的运作管理之上的。基于这样的指导思想，我们选择了试点项目部开展调研工作，将项目划分为八个主要的工作阶段；对于管理类岗位，明确各阶段的工作重点和考核指标；对于操作和辅助类岗位，建立了日常考核指标和主管评价相结合的考核模板；同时，修订了考核制度和程序。设计完成的考核体系，在项目部试运行之后在公司推广，员工一致反映，新的考核体系不但起到了考核的作用，对于指导项目部的工作也有很大的帮助。
只有在对企业的管理状况、历史背景、行业特点等进行全面分析的基础上，才有可能提出有针对性的、可操作的、有实效的绩效考核方案。人常说，绩效考核是指挥棒，指到哪里打到哪里，恰恰也因为如此，由于指挥棒的误操作，也最容易导致组织目标的混乱。这种情况在销售系统的考核中最为明显，考任务、考回款、考利润，结果截然不同，其他工作也是一样。同时，选择绩效考核的方法还要看信息化环境及考核成本，考核的效果是以消耗管理资源为代价的，在没有信息系统支持、以前没有考核经验、人员平均管理素质较低的情况下，考核宜从简单开始，宜先试点再铺开，不求轰轰烈烈，但求富有实效。
关于绩效管理的问题很多，但最核心的当属以上六大命题，没有对以上问题的认真思考、深刻理解、灵活解析，就谈不到真正意义上的绩效管理。中国有中国的特色，中国企业有中国企业的特色，中国员工有中国员工的特色，在快速发展的中国经济的土壤中，绩效管理有其广泛的适用性和持久的生命力，富有中国特色的、符合科学发展观的绩效管理理念、技术和方法必将伴随中国企业的成长而走向全球的管理学讲堂。
