绩效考核如何企稳与激活　　绩效考核是一个非常有意思的问题：一方面，每一家企业都在做考核，每一个人力资源工作者都在研究考核，有关绩效考核的书籍铺天盖地；另一方面，无数的研究成果告诉我们：绩效导向的文化对于企业的成功至关重要，而我们缺少的，恰恰是成功的实践。其中，考核指标的设计又是大家所最为关注的问题，究竟应该选择什么样的指标？选择多少？应当以定量还是定性为主？我们在实践中寻找着答案，也在盲目地跟着方法论的流行风跑来跑去，一会儿是360度评价，一会儿是目标管理，一会儿是平衡计分卡，一会儿是KPI……作为顾问，笔者近年来为40多家企业提供过绩效管理方面的咨询和培训，在此也谈谈个人的体会。

　　一、绩效考核－手段与目标

　　之所以把本文命名为“企稳与激活”，是针对了两类不同的、处于极端状态的企业，这两类企业在我们身边都不难看到：

　　一类我称之为“超级明星”。这样的企业，连续3、5年来业绩高速增长（每年递增50％－100％），快速的发展源于其特定的市场机遇、适宜的战略定位以及对于关键竞争要素的把握，业务的扩张带来人员数量的膨胀，以及管理手段的滞后。这样的企业需要通过绩效考核完成由“草莽英雄”向“正规军”的转变，需要保持发展速度、形成核心能力、稳定胜果。因此，我将这类企业绩效考核的目标定义为“企稳”。

　　另一类则截然相反，我称之为“不老神童”。这样的企业，曾经是10多年前叱咤风云的行业领袖，其品牌、产品家喻户晓，但是在此后的10多年间，企业主要还是依靠昔日的光芒生存，发展速度有限，后起之秀、外来的强者已经在威胁甚至已经拿走了他们的奶酪。这样的企业需要通过绩效考核刺激组织、改变现状，走出休眠状态，重新走上快速发展的轨道。因此，我将这类企业绩效考核的目标定义为“激活”。

　　在两类企业之间，当然地存在着不同发展状态的企业，每个企业绩效考核的目标都是截然不同的。

　　有时我们会发现，有些小企业，没有正式的考核方案，只有一个《工资奖金管理办法》,但也把考核说得清清楚楚、明明白白、真真切切，还十分有效。

　　因此，在绩效考核的道与术上，笔者更希望人力资源工作者们能够关注道而不是术，能够“跳出考核看考核”，不要太多地陷入对具体技术和方法的“钻研”甚至“迷恋”。手段永远服从于目标，能准确地甄别绩效考核的目标并据此选择实用、简练的方法使得企业受益，才是真正的专家与高手。

　　二、绩效考核的“三重身份”

　　讨论一个企业的绩效考核体系，可以从以下三个不同的角度：

　　（一）战略落地手段：从企业战略管理的角度，绩效考核是战略落地的基本保障手段。企业的战略确定之后，必须建立相应的组织，并通过目标分解，将战略目标落实到部门及个人，分兵把口，确保战略的实现。从这种意义上说，绩效考核是战略管理的必要环节，绩效考核应当首先从战略的明晰和分解出发，基于上述思想的绩效指标设计方法以“平衡计分卡”为代表。

　　这类方法的优点是具有战略高度，能够跟企业的战略契合，缺点是对于企业当前业务程序的关注不足，对于即期效益的关注不足，使用者往往感觉“很虚，跟业务结合不紧密”；

　　（二）人才管理手段：从传统人力资源管理的角度，对于一个员工来说，必须明确其岗位职责，据此对其工作设定考核目标，进行评价，并作为激励的依据，有的学者将其总结为“价值创造－价值评价－价值分配”。这一管理过程的起点是岗位职责，考核体系的设计目标是考察任职者是否良好地履行了职责，基于上述思想的绩效指标设计方法包括工作分析、3P、KPA－KPI等。

　　这类方法的优点是关注职责，有利于企业明确责任体系并据此落实相应的管理措施，简单实用，对于管理基础薄弱的企业尤其有效，缺点是对于企业战略目标的关注程度不够，视野不够开阔和全面。

　　（三）流程控制手段：当前，越来越多的企业开始关注流程，并把流程作为企业运营管理的主线，而流程的效率与效益也要通过具体的指标显现和控制。具体来说，就是要评估企业关键流程的风险，在关键流程上设计控制指标，这种指标也叫做KPI（关键过程指标）。可以想象，对于一项跨部门的工作流程，我们在其中设计几个控制点，控制其中间成果传递的时间、数量和质量标准，就可以有效地保证这一流程的实现，如果企业的绝大部分关键流程都得到了有效控制，企业的运行效率和效果自然可以大大提高，这就是流程考核的思想。基于上述思想的绩效指标设计方法包括流程分析、基于价值链的考核等。

　　这类方法的优点是与业务联系紧密，实施效果明显，对于企业改善流程质量、强化部门配合、提高运作效率具有很大的帮助，其缺点是技术相对复杂，对于管理数据的要求较高，对于企业战略的关照程度略显不足。