制造业赢在供应链

　　精益供应链就是把对内部分析的VSM价值流分析，用分析外部供应链的一切活动中，消除一切浪费即不增值活动。精益改变了生产方式和供货方式，即使用小批量频繁的运输来减少库存，JIT需要和供应商紧密合作，利用简单的看板技术简化了订购方式减少了供应链的复杂性，利用稳定循环的看板来减少供应链的变化性。但是，JIT也造成了供应链的脆弱，在供应链上任何干扰都会使整条链停止运作。虽然JIT在某些方面也有它的局限性。但在合适的生产环境下，运用适当，JIT可以带来巨大的改善。精益的追求展示了减少供应链的复杂性和变化性的努力。

　　供应链很长时间，传统的信息传递方式要经过多个环节，从而在传递中会发生信息失真，且随信息向上游流动而逐级放大，导致市场端的小的变动引起制造端很大波动；这就是\"Bullwhip\"效应，目前提出来的两种精益方法，可以有效的抑制供应链的放大现象。一个是VMI（VendorManagedInventory）供应方主导型库存控制；另一个是CRP（ContinuousReplenishmentPlan）连续补充计划。

　　以上所有的计划都是用来对付供应链的复杂性和变化性，现在最流行的是CPFR协同计划、预测和补货。它汲取前面的计划的精华，依赖于高级的、基于互联网工具来收集需求和供应的信息，促使供应链成员企业协同库存的决定从而在整个供应链中稳定货物的流动。JamesP.Womack在《精益解决方案》一书中说：精益在供应链的应用是建立一个单一的订单起始点来控制整个供应流程，精益常把这点叫\"调节器\"。理想的点是在终端客户得到服务的地方；把补充物品的需求信号用低噪音的信息技术频繁发出，越简单越好。采用精益物流技术从\"调节器\"那一点开始沿供应链上溯，在每一点少量而频繁地补充。改变供应布局，建立快速反应的体系。把生产和配送地点放在尽可能接近消费者的地方。精益的规则是：对尚未成熟的或客户定制量大的产品，要靠近技术中心；一般的产品应放在销售区域内成本因素较低的地方；需求非常稳定的，标准化的，基本的，劳动密集型产品放在全球成本较低的地方。

　　质量免费

　　克劳士比的质量无泪、质量免费、质量再免费主要论述的四条质量原则：其一就是质量的定义即是符合要求。也就是符合要求的产品才是好产品。其二就是质量问题的核心在于预防。其三就是工作标准就是“零缺陷”。就是我们要把事情做的尽善尽美。第四条质量原则就是质量是用不符合要求的代价衡量的。在质量成本中包括不符合要求的代价和符合要求的代价。

　　卓越制造的质量管理应该是从质量控制QC、质量保证QA到质量管理QM，形成一个完整的组织质量观。应该形成是一个质量链。由企业的各个增值活动的符合一致链，也是一条责任链。其核心是控制源头，流程优化，价值最大化。本质上是建立一个缺陷预防的企业风险管理系统。

　　质量不仅是正确的，质量不需要任何代价，它是免费的。而且，它不久是免费的，它更是我们最可获利的生产线。企业管理者创造产品就是创造一个可信赖的组织.这是他们生命中最基本的愿望。

　　卓越制造的质量不仅是企业的重要战略，而应是我们国家的重要战略。

　　卓越制造

　　卓越制造商希望所有运营都变得更快、更精益、更灵活.尽管对于所有想要做精益的制造商来说，它们的问题是往往不具备战略性的基础要素。例如，我已经看到许多制造商的案例，它们不具备使企业达到精益的生产战略。这些管理者不知道如何才能具备这些能力。

　　我们看到过许多案例，企业的工厂难以变得精益是因为它们没有创新方式的战略。这些战略是指：高级生产人员参与帮助建立企业业务，而不仅仅由于的技术专长而被雇用。因厂制宜的生产战略，这些战略聚焦于关键的运营—质量、成本、创新、库存、交货速度和可靠性、流程技术以及一系列人力资源方面的能力。

　　如果要实现战略共鸣的话，就必须做到精益生产。同时企业要考虑其它的先进的管理技术如六西格码、约束排程、供应链再造等。卓越制造商的运营能力是把所有事情都归为一种完全不同的战略性思维方式。生产战略成为弥补业务和运营计划之间空隙的关键手段，它使战略得以在工厂层面实现并实施。这也许并不奇怪，丰田就有这样的，企业这样做时，是以高级生产人员为流程核心。业务战略—增长—与生产战略的要素之—能力是匹配的。换句话说，在丰田内部已经出现了战略共鸣。

　　我们看到战略考虑包括与其他从业者建立联盟。随着全球化的日益显著，这种情况还将继续存在，因为没有企业能够孤军奋战。在未来的许多产业中，创新将被视为对潜在合作伙伴的一项要求。但建立和保持联盟的能力至关重要。

　　事实上，战略确实是个问题。它的形成和实施方式是区别创新和传统方法的关键。对于传统制造商来说，战略策划，制定战略措施是为了确保制造商至少可以应付激烈的竞争、迅猛的变化和不断的创新。

　　卓越制造是包含精益制造、六西格码、约束排程、供应链再造等先进的理念，主要是在强调这些能力背后的原因，意味着比竞争对手做得更好是很重要的，正如哈佛的海斯和皮萨诺所提出的问题那样：“如果一个公司的唯一目标是和它最强大的竞争对手做得一样好，那怎么能指望获得任何的竞争优势呢？”