裁人，技术or思路问题？

　　安全雇佣是前提

　　企业的不同时期需要有不同的用人理念，在创业期可能更重感情，发展期更重开拓，成熟期更重创新。在这些理念背后，有一条至关重要的理念，就是安全雇佣，这是所有企业用人理念的基础。不同的安全雇佣价值观念标准的选择，体现在人力资源管理上，形成企业对安全雇佣、薪酬水平、人才培养等不同的选择策略标准。在危机时期采取的非常规处置手段，对安全雇佣理念必然造成冲击，从而从根本上改变企业人力资源管理基础。联想集团几年前在IT产业波动中被裁员工对家文化的质疑，在社会上引发对联想人力资源管理原有理念讨论。联想集团适逢其时的国际化，使之成了好事，反而提升了其国际化的形象。可是对大多数公司而言，理念的变化意味着巨大的调整，能否承受得起必须慎重考虑。非典时期，许多企业在裁人时把企业的信念也从员工、客户心目中裁掉了，尤其是在知识服务业，相当多企业未能在那次波动后恢复过来。

　　安全雇佣是危机时期对企业的最大考验，处理不好伤害是长期的，处理得好可能会是好事。一是能不能坚持不改的问题，二是能不能趁此机会重新诠释的问题。在危机中实施调整方案时，透明是调整过程中的价值导向。比如，裁员时强调以业绩为标准，这时候比平时上多少堂课都管用，强化了员工对安全雇佣的观念认识，把企业安全和员工职业安全联系到一起，把业绩能力的新需求与职业安全联系到一起，起到平时起不到的教育作用。

　　系统应对策略

　　经济危机下的人力资源管理不单是裁人减成本那么简单。要从人力资源管理的系统角度来考虑调整。要通过调整，实现成本下降、战斗力不下降，甚至反而上升。

　　一是要根据战略需要，建立人才队伍规划，优化队伍结构。人员的调整，要结合现有人群和未来需要在全员队伍中做出权衡和合理安排，不仅考虑眼下的人力成本，还要考虑未来几年的人力成本。要避免今年裁掉的人，明年重金招聘回来；有的部门裁人，而有的部门还得招人。

　　二是要考虑人力资源管理的各项职能的协调，整体实现人力资源投入效益最大化。比如，通过招聘对象、招聘手段、招聘渠道的变化，获得更高性价比的员工来源；通过培训投入的加大，减小对市场中高薪员工的依赖；通过内部晋升，减小外部高薪管理人员的招聘等，通过职业生涯发展，降低员工的当期提薪期望关注远期；通过长期激励方案的设计，降低关键员工的流动率；通过绩效考核加大对高绩效员工的激励，通过薪酬结构的调整降低刚性工资成本提高效益工资成本；等等。

　　针对业务受到影响，确实存在冗余人员的情况下，应处理好调整过程中的问题，最小化负面影响。

　　一是公司领导人员要起表率作用，并亲自参与沟通交流。领导人员的一句安慰有时胜过人事部门的多种措施。此外，领导人员也可通过带头降工资等方式带动员工调整。当年雅柯卡进入克莱斯勒时，以一美元年薪大大促动了内部人员，很快促使了工会与资方达成协议。对中国企业而言，这一点更为重要，且效果也会更好。

　　二是考虑裁员的替代性措施，诸如强制性休假、全员等比普降工资等，使员工的流动率最小化。

　　三是充分考虑被裁人员的利益，避免公关危机。裁人会给企业产生短期成本，在可承担的成本下给予足够的补偿是企业最大的雇主品牌投入，也是对在岗员工的最大激励。补偿可以不仅仅是现金补偿，也可以鼓励创业、业务部门外包等方式，既提高企业竞争力，又解决了人员问题。裁人裁得好，对企业文化和公司品牌都是正面的传播。