后危机时代中国企业的“大转向”
小农意识3.0：人力资本的积累与“中国崛起” 勤劳革命在当今依然非常重要，这场革命成功的塑造了中国人一系列优秀品质和传统，比如勤劳、坚韧向上，重视知识等。这些不为人知的特质似乎只是一种理论推想，但却真实的发生在中华大地。
中国是一个农业大国，在改革之前百分八十的人都从事农业生产，他们拥有的只是深耕细作的知识，根本不具备大规模制造的工业知识和大范围长程交换的契约知识。那么，在这样的知识空白下，在姓“社”姓“资”的意识形态束缚下，在各种法律制度、治理结构缺失等不利条件下，中国通过短短三十年的时间，就成功的完成了从计划经济向市场经济的转型，大约有五亿农民变成了工人,服务员或商人。如此快速有效，不可不说是奇迹，也足见中国人的勤奋、坚韧、向上，以及地头力和积累知识的能力。
可以看看具体的例子。在1982年，有一家叫凯达实业有限公司的玩具厂，建成投产时，招收了一千多十八岁左右的女工，是中学刚毕业的学生。二十五之后，发现当中有百分之十的女工自己创办了企业，而且她们都承认与最早受雇的企业有知识渊源。再比如，一些受雇于香港装饰企业的职员，通过两三年，不到十个工程，他们就学会了设计、施工以及如何招揽生意等全套知识，自己开办起装饰企业。
也正是基于中国对教育和知识的重视，阿里吉把中国经济赶超、崛起的原因归结为对人力资本积累的重视。而在目前对中国经济增长原因的归结上，人们看到只是出口导向模式及其劳动力廉价的优势。实际上，中国在发展劳动密集型工业的同时，已经向知识密集型和创新的方向发展。
不仅如此，小农经济还有另外一个优势，叫“无剥夺的积累”。对比南非和中国的工业化过程发现，在南非大量没有土地的黑人背井离乡，成为产业工人时，由于没有了土地的保障，工厂必须支付较高的工资;而在中国由于农民拥有土地且安土重迁，他们对工资的要求就较低，因此中国工业化的成本比较低，而且避免了移民到达城市之后的贫困化。
中国一直没有认识到小农意识中包含的这些内涵和价值，以及基于它形成的体制框架，虽然它持续的在中国发展中提供助力。这种冥冥之中的帮助，对于我们显然是一种悲哀。
小农意识4.0：从“无意识”的传承到积极地开发 回到企业管理的问题上，小农意识正面价值的启示在于：中国企业应该重视的不是外在的机器和技术，而是人力资源，是员工的勤奋、坚韧、向上、乐于行动、愿于尝试、不断改善，以及地头力和知识的积累。一句话就是，尊重员工，开发释放他们的知识和智慧。应该对接这项传统，建立起一套机制，激活员工重视知识和智慧积累的传统禀赋，并将知识和智慧生产、释放出来，转化为企业的产品价值、客户价值和财富。
赋予小农意识这样的含义，显得怪诞，难以接受。然而，这确实是小农意识实实在在具有的、却被我们丢失的内涵与价值，只是我们对其视而不见太久了。这种丢弃，是我们对传统中蕴含的资源与力量最大的浪费，也将中国企业带进了一味西化的误区，至今未能“转向”。
对于小农意识的传承与对接，中国是在“无意识”的状态下进行的，甚至可以说，我们成功了，但是我们不知道我们为什么成功。这个过程中，比亚迪“将机器变成人”的成本创新是一个突出的代表。最初比亚迪要开始生产电池的时候，一条先进机器生产线就要几千万元，而企业的现金只有350万，当时既缺资金亦无技术的比亚迪是如何做的?王传福认识到，中国的人工成本是最便宜的，没必要采用那些机器流水线。于是，比亚迪自创生产线，将机器还原成中国最不稀缺的要素——人。
战略专家曾鸣总结到，“比亚迪干脆凭借自身技术能力，动手设计制作关键设备，然后把生产线分解成一个个可以人工完成的工序……用比较简单的人加夹具的过程，模拟出了比较低端的机器人的概念。这样，相当一部分生产线就变成了手工，而且核心设备也开始逐渐本地化生产，所以比亚迪最大的优势是固定资产投入非常低，折旧成本相应也就非常低。它的折旧成本可能只有3%-4%，而三洋等全自动生产线可能要达到30%-40%”
“因为比亚迪把电池的制造流程分解为很多细节，每组工人只需要做一步很简单的工作，也许只是打磨，也许只是把做好的电池放到检测的机器上……工人无须经过复杂的培训，只要能掌握一两个关键性的技巧便可上岗。”“最有特点的是在资本不足的劣势下，利用流程改造，把电池制造这一资本密集的产业变成了劳动密集型产业，最大限度地将技术与中国的比较优势——劳动力结合，获得了外国竞争对手难以企及的成本优势。”
比亚迪把解决方案回至到人力资源，是一种承接小农精神价值的做法。虽然被广为赞赏，但是不难看出这是无奈之举，是“误打误撞”的结果。它更看重的是人力带来的成本压缩，而不是人力带来的知识和智慧，主要利用的是“无剥夺的积累”的优势，这不可高估，因为小农精神并没有得到真正的发扬。这也体现了中国企业的共性，即低估了小农的价值，只是被动的利用员工朴素的知识和智慧，没能积极地开发、释放员工的知识和智慧。这是对小农思想没有全面认识而“无意识”传承的结果。所以说，这一“无意识”的传承既有功，也有害。中国需要完成一个转变——从无意识的传承到积极的开发。
4.0的成功典范：丰田对小农意识的创造性转化 在知识和智慧的开发上，丰田是非常成功的，为我们提供了一个很好的典范，是中国企业真正的标杆。
从丰田领导人的提炼以及管理专家的研究可以看得出来，小农意识传统之于丰田的意义。被誉为“丰田复兴之祖”的丰田第三任总经理石田退三提炼出的“丰田经营成功的七条原则”之一便是“农民精神”，石田先生将农民的淳朴、勤劳、积极向上、不惜体力、不辞辛苦、认真好学等特点视为丰田最大的优点。国际知名的丰田管理专家莱克教授经过二十年的研究，得出一个结论：丰田汽车是个农民，通用汽车是个商人。他认为，在丰田成功模式的核心内容中，有相当大的成分是源于丰田人朴实的农民价值观。正是丰田对农民优良传统的创造性转化，使丰田成为世界一流的企业。
从丰田模式的一些核心理念中，我们都可以找到小农传统的精神。丰田创始人丰田佐吉专注于“自働化”的发明，认为“人不做机器的看守奴”，不应该只做单纯的动作，而必须把单纯的动作转化为能创造出价值的劳动。“働”是产生附加价值的“动”，是带着智慧的“动”。所以要在“动”字左边加上人字旁，写为“自働化”。自働化的核心是人，而不是机器，是向人要效益，而不是向物要效益。丰田模式的中的“消灭浪费”，位于丰田屋的顶端。丰田在定义浪费时，把对人的浪费看作是最大的浪费，可见丰田对人力资源有多重视。
将丰田对人力资源的重视发挥至极致状态的是“人财”理念。人财，即是说人的智慧是财富。丰田非常善于开发和释放员工的智慧，使其所有的员工都不停地追求效率和质量的改善。自1989年以来因员工提出的改善建议而减少的生产成本已达数亿美元，其中仅1997年一年就减少7200万美元。2005年丰田收到日本本土员工的改善建议就超过54万条。丰田成功的将自身打造为一个会思考的系统。
为此，丰田从不倾向于采用一流的生产设备，为此常常让参观者感到惊讶和疑惑。一位记者参观中，曾问丰田为什么不采用像竞争者那样的机器人。丰田的回答是，机器人有许多局限性，它们无法思考，没有感觉。而作业人员了解顾客想要什么，能从顾客的角度思考该如何完成此工作。丰田对技术始终保持着高度的警惕态度，任何技术的引入都不可与丰田之道有什么冲突。丰田不是通过利用一流的设备、技术，而是通过为员工的知识和智慧留出了空间，来实现了更高的效率和质量的。
丰田模式的核心是人财，人财的基点是员工的知识和智慧，知识和智慧的源头是地头力，地头力则是对“现场”的反应，现场是知识和智慧的孕生之所。要实现员工知识和智慧的价值，关键是创造释放地头力的“场”，创建这个“场”的条件有两个：一个是尊重员工，相信员工的价值是多元的，愿意向员工赋权，让每一个员工走进现场，称为问题的解决者。另一个则是将“现场”向员工敞开，建立一种对现场的敬畏感，相信稻盛和夫所说的，“现场有神灵”、“答案永远在现场”。丰田的创始人哲学“人人都能成功”、“现地现物”就分别指向这两点。丰田释放员工知识和智慧的核心是构建地头力的场。难怪花了大半辈子时间研究丰田模式的河田信教授认为“丰田公司建构在地头力之上”。
地头力，一个农业用语成了丰田核心之核心。不只如此，丰田精髓性的特色理念也指向农业文化传统，比如“行动优先”、“渴望试验”、“改善魂”、“明天要比今天更好”等等。现在看来，丰田绝对是一个如假包换的农民。丰田的成功，是小农传统创造性转化的结果，是小农思想内在价值最有力的证明，对中国企业管理模式的创新极具借鉴意义。它启示中国企业完成一种转变，即从无意识传承到积极地开放释放知识和智慧。然而中国企业却一直忽视这一点，成为遗憾的缺失的一环。好在中国的一流企业已经意识到这一点。
今年，海尔张瑞敏提出倒三角组织模式，希望让每一个海尔员工通过为客户创造价值而体现自身的价值，希望实现德鲁克所言的“让平凡的人做出不平凡的事”的组织目标。华为任正非向全体员工发出了振聋发聩的呐喊：让听到炮声的人呼唤炮火!让一线直接决策!希望重新引爆激情，顿开智慧，释放一线的创造力。这都是重视员工知识、智慧的信号，可以看作是小农传统的回归。
革命的序幕已经拉开，在这进程中，丰田的成功之于中国企业有着历史性的意义。因为丰田的成功，不止证明了释放员工知识和智慧的价值，更重要的是证明了创造性转化传统的价值。丰田是中国企业最值得学习的榜样。
重估传统，寻找管理模式的大转向 小农传统的重新认识，为中国企业的变革提供了一条值得探索的道路，即从利用人力的低成本、无意识的传承转变为释放人的知识和智慧。如果这一转变能够获得成功，那必将成为一次伟大的革命。这不能不让我们去思考：小农意识背后的中国传统文化中还存在着多少有益的探索，能带给我们什么?中国企业的精神资源、内在动力和全新的管理模式?中国的“文艺复兴”?中国的“启蒙运动”?
这些还显得过于遥远，不可估量。但小农传统几个世纪的变迁让我们相信：传统没有错，错的是我们不尊重传统、不懂得传统。中国传统是我们的精神资源与智慧宝库，需要的是我们能够积极地从中汲取养料。后危机时代的变革关键是能不能重估传统的价值，从传统的正面价值出发，顺应传统“天然性”的力量，有意识地、积极地“转向”，构建卓越的管理模式。
