蜕变的代理商

　　旧建筑的冒险

　　但做大客户在技术上却面临着明显的障碍：由于欧洲很少新建大型商用建筑，地源热泵在欧洲一般用于别墅这种小建筑，其技术并不适用于较大的楼宇。挪宝或者可以要求德国生产商研发适合中国的产品，或者自己来做改进。

　　研发通常意味着高成本和高风险，但孙国平从自己近20年从商经历中总结出的经验是：高风险通常意味着很少有人愿意冒险，更少的竞争就意味着更高的收益。已经对地源热泵设备做了些改进的孙决定，与其推动并不积极的德方，不如自己来做。

　　2006年，挪宝的工程师人数从最初几年的一两个，增加到了18个。除了提高了地源热泵的规模和功率外，客户省电越多自己收益就越大的孙国平，靠着年轻时在无线电厂做自动控制技术的底子，带着研发人员做出了自动控制系统，使得在房间众多的楼宇中，系统能自动感应各区域的温度，并停止为不需要供冷和制热的空置区域供能。

　　做代理商的几年间，孙国平发现即便用EMC这种极具说服力的合作方式，商场、酒店这类客户也会因为不愿意为改换系统而停业几个月，而把挪宝拒之门外。

　　虽然欧洲公司换用这种新设备时，旧设备最短也得先停止运行1个月时间，孙的想法不一定能实现，但孙国平却认为，“冒风险的前提是市场空白够大，而老建筑的市场是新建筑的10倍，为这个生意冒险划得来。”同样在2006年，挪宝开始研究怎么能在改用安装地源热泵前，不用停用老系统。

　　与欧洲不同，中国建新建筑的速度快、市场大，挪宝完全可以选择做新建筑的生意，无需再做研发投入。不过，当时国内本就有十几家地源热泵的生产商在市场上争抢生意。且随着国家为鼓励使用地源热泵系统，给出每平米补助50元的政策，做地源热泵安装施工的竞争者快速上涨至数百家，连海尔都已经涉足这个行业。而且节能空调这类地源热泵替代者也在参与竞争。

　　孙国平觉得自己得提前跳出比拼价格的泥沼。他打算解决新旧系统切换时间太长的问题，改做对手们都做不了的老建筑市场。

　　早期因为安装速度不够快，流失了数家着急开张营业的客户，这让孙国平把设备的标准化也同时列入了研发日程。由于每个楼宇的能源需求量都不一样，这个行业此前通行的做法是向地源热泵厂下单，为顾客定制一台设备。由于接到的订单要求不一，地源热泵厂无法预先做好设备存在仓库里，这使得项目施工者通常得等待两三个月才能拿到定制设备。孙的构想则是，把设备分割为更小的机组，每个机组对应1000平方米的面积，预先生产好存在仓库里，客户下单时，只需要算出需要几个机组，直接搬去组装就行。

　　研发和实验这几样技术，耗费了挪宝约三年时间。孙国平称，自己当时每年都得投入1000多万的研发费用。即便对颇有积蓄的孙国平来说，这也不算小钱。好在孙国平技术出身，能自己判断这种研发方向是否可行，且其为人颇有耐心和毅力。一个例证是，当时为了拿到德国挪宝公司的代理权，因不懂地热技术最初被拒之门外的他，之后花了半年时间参观和请教业内公司，此后为了赢得德国挪宝的信任，又先为其代理销售了一些其他小产品。此外，原本做计算机，后又改行做过政府职员、进出口贸易、金融公司的孙国平也敢于冒险。

　　技术上的突破使得挪宝从数百家难以做大的地源热泵施工公司中跳脱出来。由于需要24小时开空调、供应热水的酒店业能耗巨大，使用地源热泵的成效也大，2007年秋天，挪宝选择先去说服东湖宾馆和锦江这两家集团客户，试用地源热泵设备。大半年后，设备安装调试成功，这使挪宝拿到了未来5年为东湖、锦江两家集团的上百家酒店安装地源热泵系统的协议。

　　如此大的订单也意味着巨大的资金压力。据介绍，每个酒店挪宝的设备投入将近千万，如此算来仅是东湖和锦江两个集团的设备改造投入未来几年就有十多亿的资金需求。投资方青云创投的合伙人张立辉称，挪宝需要做的是快速扩张，在几年之后成为一家Billion级的公司，以保持自己的竞争优势。青云创投在 2009年向挪宝投资了2500万美元。

　　事实上，地热利用在国内，无论是技术人才还是设计施工人员都很缺乏。这家2008年还只有40人的公司，2009年人数已经扩张到近200人，新培训上岗的工程师们已经被派驻各个项目，办公室里始终空空荡荡。

　　青云创投另一位合伙人陈晓平则表示，短期内的业务快速增长，对挪宝团队的运营能力和控制能力是一个挑战，其中的关键环节在项目经理，如何为每个项目找到合适的项目经理，并且进行有序而高效的运营是一个不可回避的考验。