创新“四招鲜”

　　5.    更低成本或更好的沟通

　　6.    由于医学进步有能力并愿意保持年轻

　　7.    低出生率（发达国家的家庭孩子更少）

　　8.    年长但仍然活跃的人口

　　9.    储蓄率的降低

　　在这些信息中，什么是首要的主题—未来的老年人会重塑他们的生活方式，可以表述为“从优雅地老去到干劲十足地老去”。

　　第三招：利用组织能力与资产

　　突破性创新者能将特定的技能和资产从现有业务中分离，将企业作为一组能力和资产的组合，而不是作为特定市场产品/服务的提供者。

　　很多人将迪斯尼的主题公园看作业务单位，但迪斯尼员工并不这样认为。他们看到，迪斯尼乐园是世界上最大的“三维娱乐”制造商，拥有独特的布景、服装设计、讲故事和表演的技能。将这些核心能力从主题公园中分离出来会怎样？例如，将迪斯尼的核心能力运用于百老汇或伦敦西区，将迪斯尼电影变成舞台剧会如何？基于这样的思路，迪斯尼舞台演出成立于1994年，成为重要的盈利来源。

　　宝洁公司的佳洁士白牙片，就产生于企业内部各种能力和资产的相互作用—从口腔护理部门（齿科产品）到家庭护理部门（基层技术），以及织物与家居护理部门（过氧化氢漂白）。突破性创新者能够将企业的能力和战略资产像搭积木那样联系起来。很多互联网企业就是“重组”的例子。以电子商务网站为例，你会发现网上商家从一家公司购买信贷审批过程，另一家运行其服务器，再一家提供地图服务，还有一家提供搜索网站的软件……来自不同地方的能力经过无缝衔接，向消费者传递特定的价值。这种“即插即用”的模式能够迅速降低新业务的成本。

　　一些重大机遇可能来自企业与其他企业的能力/资产的捆绑。宝洁与很多外部组织和个人发明者结成联盟，产生了大量产品创新。例如，干净先生魔术橡皮擦（Mr. Clean Magic Eraser）这款产品是根据德国巴斯夫公司的创新性泡沫产品设计的。这个战略也可以反过来运用，宝洁将其一部分资产特许其他公司使用于开发革新性新产品 —飞利浦intelliclean电动牙刷就使用了佳洁士专门定制的牙膏。

　　你应该学会不仅仅看自己的组织，还要看外部的技能、技术、资产、品牌等组合的世界，并思考所有这些要素进行联系的可能。

　　第四招：了解未表达的需求

　　发现未解决的问题、未表达的需求，以及市场效率低下的问题，能带来重大的创新机遇。想知道消费者的需求，必须亲身进入他们的环境，将他们的需求、问题和渴望变成你的。有两种方法可以实现这一点：

　　直接观察当发现了一个消费者需求，宝洁为了找到可能的解决方案不厌其烦。先用洗发水洗头发，然后用护发素，最后冲洗？早上没人有那么多时间，所以宝洁花费3年开发了Pert Plus，一种将洗发水和护发素合二为一的瓶装产品。然后宝洁开始思考定型头发的发胶，它会使头发僵硬和黏稠。于是宝洁的科学家开发了一种特殊的定型成分 Elastesse，将其加入到潘婷PRO-V营养定型喷发胶。洗完后头发变得柔顺、自然。关键在于：运用观察的能力进行移情思考，站在顾客的立场上去理解顾客的挫败感和焦虑感，这是对未表达出来的需要获得深入洞察的绝佳方式。

　　客户体验定位  一家美国医院没有通过观察其他医院来改进本院的体验。相反，他们观察了其他行业的企业如何提升消费者体验。他们说，“让我们到迪斯尼乐园玩一天”，或者 “让我们乘英国航空头等舱到伦敦”，或“让我们在四季酒店呆几个晚上”。他们决定找出那些真正积极的体验并捕捉所见与所感。有时只是一些小事情：“酒店的每个人能呼出我的名字，并且发音正确”，或“英国航空送给我很好的睡衣”，等等。

　　然后他们回到自己的医院，作为“病人”在医院里呆了数天。他们使用医院的便盆，穿上后面开口的住院服装，被安排在放射室外面半裸地坐几个小时……一旦有消极的感受就记下来。最后，他们在墙上贴出了所有照片、卡片及故事并问自己：“如何去利用我们学到的、关于制造良好客户体验的知识，使医院的客户体验发生改变？”

　　如何用好“四招鲜”

　　大多数企业缺乏对创新理论的了解，他们还不懂得上述四种类型的洞察是突破性创新的基础，因此通常没有系统性的、产生洞察的方法论。如果没有这些洞察，即便进行大量的头脑风暴也可能收获甚少，更不用说产生重要的见解了。因为虽然有大量的行业资料、客户数据、市场调研报告、技术路线图及趋势调查，员工还是会从旧的视角来处理战略问题。

　　当然，只有“关注视角”还不够，企业还要选出关键的一组人作为公司代表，他们必须和组织中其他人相处融洽，体现出思维的多样性。这组人可分成四个团队分别负责以上四个视角。

　　为了帮助企业评估潜在见解的质量并作出最终选择，以下的标准经常被使用：

　　洞察是否使你看到新机会并描述了打破或改变竞争规则的战略含义？

　　是否每种洞察都呈现了一个文献（数据、观测、访问、见解调查）支持的独特观点？

　　这种洞察是挑战传统还是仅仅重申现有的观点？

　　是否每个洞察都表述明确，没有歧义？

　　你的团队是否有一个洞察组合？例如，“传统”团队和“突变”团队是否有关于商业模式要素的洞察？“能力”团队是否收集了反映潜在的、重要的可能是未来能力的见解？“消费者洞察”团队是否有关于整个消费者或目标阶层体验的洞察？

　　在发现的最后阶段，可能已经从上百个潜在洞察中作出了最终选择，你的四个团队应该能够呈现一些有效的战略洞察。这些重要的洞察会扩展组织的视野—应该融入组织范围的关于创新和战略的对话，以激发大量的增长机会。