魅力型领导易招风树敌

　　赫德成为华尔街的明星，自他接手惠普之后，惠普股票价格的上升超过了50%。戴尔在此期间原地踏步，而IBM的股东则在亏损。

　　对菲奥莉娜最大的批评集中在2002年对康柏的并购。但赫德认为，菲奥莉娜的并购及其他战略并无任何错误。赫德没有像菲奥莉娜最大声的批评者所寻求的那样，将公司按合并前的生产线拆分。菲奥莉娜原本打算削减10000~12000个工作岗位，而赫德事实上删减了15000个。合并后的几年，PC业务业绩大幅提高，Linux服务器及打印机业务成了全球第一。总运营开支在2001年占21.5%，到2006年降到大约16%，但这些在赫德的成本削减运动开展之前，只实现了1%的下降。

　　一些分析师开始质疑，到底是谁该得到这份功绩。赫德很快说，“在惠普的个人电脑业务上，坦率地讲，在我之前，已存在一项长时间的持续运动了。”一名分析师认为，惠普的董事们“最终获得了两种不同领导模式带来的好处：一名魅力型CEO，带来备受争议的变革性的合并；一名实干、操作型CEO，决定使合并的公司有效地运转起来”。

　　菲奥莉娜证明了自己是一位魅力型领导，虽然对惠普而言，她是个新人，但她似乎能够迅速激发出员工与管理者们的创新能力，让公司摆脱已逐渐侵入组织的呆板的文化；她能从双方公司中获得关键人物的热情支持，从而让惠普与康柏的合并成行，并且能让合并顺利运转。

　　如果领导者缺乏魅力，合并也能够成功，但如果领导者能够给组织注入某种激情，并带来某种承诺，则会更有助于合并的成功。然而，一个魅力型领导往往会招风树敌，进而引起蓄意的破坏与恶意的妒忌。

　　并购启示录

　　这桩并购告诉我们，不要在合并或并购中操之过急。一些公司未经认真的研究与理性的判断，就花数以亿计的美元匆忙上阵并购或合并，结果遇到了诸多意想不到的困难。有时候，一些CEO似乎在挥霍股东的钱，进行一些孤注一掷式的赌博。有时候，他们深深陷入了并购游戏之中，尤其是当其他公司对并购也很感兴趣时，由此引发的竞价大战，往往把并购价格哄抬得很高，超出了合理的价格范围。领导人应该花足够的时间去确认公平的价格与价格底线。为了防止意外，应做足研究工作。调查应跳出定量的数据与记录，还应从员工、顾客与供应商那里寻找定性信息。例如，公司及其品牌的声誉是良好的还是负面的？仅仅在短短的几周之内就获得此类信息是很难的。

　　两家公司的相容性如何？完全的相容几乎不可能，尤其是在敌意并购中，这点应成为决策时必须考虑的一大因素。相容性不仅涉及到两个组织的人事与可能使两个组织同化难以进行的文化差异，还涉及到两个组织的产品、分配渠道、经营方式以及诸多其他不同因素。

　　必须识别重复业务，并对其做出取舍。惠普就花了大量的精力，去识别哪些业务是重复的。有时要取消惠普的产品或做事方式，有时则取消康柏的产品或做事方式。这些取舍甚至在合并宣布之前，就已决定好了。

　　合并的一个主要问题在于，如何将两个独立实体合二为一。例如，两股彼此独立的销售力量，或许可以合二为一，信息技术、人力资源及其他部门同样可以如此。因此，新合并公司的总成本，应该比原两家独立公司的成本要少。如果冗余问题或业务重复而不能迅速得到解决，则合并带来的任何成本节约都将被耽搁。有时候，一项调查研究并不充分的合并，会使公司乱成一团。

　　当深陷竞价大战时，人们很容易对所有的事情都做出乐观的假设。例如一种并不存在的协同效应、一种不可能实现的相容性、一种不可能实现的销售目标。在合并决策中，应摈弃乐观的假设。合并须投入大量的人力、物力、财力，一旦受阻，就会让公司及其股东饱受折磨。正因如此，我们需要保持客观，并对合并做出慎重的预测。