包括两部分内容：确定终端营销的目标和制定基本的终端营销策略。

　　（一） 确定终端营销管理的目标

　　移动电话终端营销体系模式建立的总目标是建立完善系统、健康有序、高效发展的终端销售网络，建立统一的终端品牌形象，促进终端销售，整合资源，促进移动电话形成在终端营销方面的竞争优势。具体包括：

　　A.渠道至终端的各种流程的畅通与高效运转目标

　　渠道至终端的流程即包括

　　产品（实物）流：在终端主要指产品的铺货、理货、补货

　　促销流：传播和发展与供应品相关的信息，与顾客充分沟通并吸引顾客

　　所有权流：达成有关产品价格和其它条件的最终协议，实现所有权和持有权向消费者的转移

　　财务流：融资、收付货款，将信用延至消费者

　　风险流、订货流、支付流

　　市场信息流：收集和传递有关顾客、竞争者及其它营销环境信息等九种流程。

　　终端的各种功能的实现靠渠道流程的运作来完成，终端的产出效率决定于流程的效率。而这些流程需要相互的协调和协作。才能保证终端营销的顺利完成。比如，实践表明，新产品上市失败的原因通常是物流与促销流缺乏配合，有时尽管广告打得轰轰烈烈，市场促销有声有色地进行，但物流延误和库存不足却阻止了消费者从终端零售点获得产品。

　　B.终端销售网络体系规划目标：

　　建立良好秩序的终端销售网络体系的一个目标就是防止窜货、乱价、达到有效促销，对付其的有效的手段就是进行终端管理。要达到终端认同公司的市场操作理念、发展方向，认同公司的营销战略，认同企业的服务方式。企业和终端默挈合作。

　　C.终端完善统一的市场形象目标

　　包括统一的门面装修、统一的产品陈列、统一的装饰布局、统一的工作流程，以达到良好的展示效果，在此基础上，达成店面的第一推荐目标： 即店员经过厂商的良好培训，产品知识丰富，第一推荐该厂商的产品。

　　D.终端销量保证目标：

　　市场营销的一切工作是围绕销量，终端管理工作的第一目标就是要保证所管理的终端能够并超额完成公司下达的销量目标。 在有效的终端管理下，销售量能达到公司规定的数量。如果是新开发的市场，销量应该是持续上升的。成熟的市场，销量是稳定的，只会随季节而合理地变动。

　　（二） 制定终端营销管理的基本策略

　　移动电话的终端营销管理基本策略是：建立核心终端（KA店）策略， 应用差异化战略原理进行“终端精耕”和“终端创新”，打造终端营销差异化竞争优势。

　　核心终端（ KA店）策略

　　1.概念：

　　当今管理学界有一个熟知的原则--“80：20原理”，即：80％的价值来自于20％的因子，其余20％的价值则来自于80％的因子。这一原理同样适用于终端营销中的客户管理工作。根据“二八原则”20%的重点零售店决定了80%的销量，所以在资源有限的情况下，本着“重点突围、集中资源”的原则，从星罗棋布的通信零售店中筛选出对于企业销售有决定性的核心零售店并给予相应的激励政策是目前发展市场搞好终端建设的重心所在。所以目前许多移动电话企业如包括进口品牌摩托罗拉、诺基亚、西门子，国产品牌科健、TCL、康佳、XX都相继实施了不同形式的的重点终端工程建设。XX等企业的核心零售店工程的成功实施说明了此政策对于保证市场销售的稳定与发展具有决定性的意义。

　　核心终端的作用一者是以相对充足的资源包括人（促销员）、财（促销费用）、物（终端物料）保证80%的销量，确保销量的稳定和增长。二者是以“样板工程”的效应，带动和辐射其它店， 以点带面，带动终端形象的整体完善和销量的整体增长。

　　2.核心零售店的筛选

　　首先是对零售店数据库的建立完善

　　建立基本的档案：制作零售店分布的地略图、建立零售店档案、建立主要营业员档案、建立竞争对手的档案，建立经销商档案。这些档案要经常更新，保证基础资料的准确性和完整性。 重点了解终端的基本情况：

　　（1）终端物理条件：名称、性质、股东背景、地理位置、售卖形式、卖场硬件、周遍环境

　　（2）终端经营情况：去年及上月销售整体总额；去年及上月同类产品销售总额；去年及上月同类产品销量排行；同类商品营业额在本市和本区域所处的地位；已有竞品品种种类和数量。

　　（3）竞品的入场条件：入场费、广告费、售卖形式、加价率、结款方式

　　（4）零售商的特点：

　　对正在代理的品牌有怎样的认识，对新的品牌表现出多大的热情、关注；最喜欢厂家给予什幺性质的政策，希望得到何种铺市承诺、风险承诺、广告促销政策等，他赞成何种操作方式；

　　对同类产品的市场竞争如何分析，对所提供的产品结构中哪方面感兴趣。言谈举止、思维应对、生活习惯；

　　（5）零售商的口碑和信用

　　其次零售店分类定级

　　零售终端种类繁杂，形式多样，大小不一，因为市场竞争的时间有限、企业的资源有限，只能掌控重点部分，抓大放小。要对零售店按照移动电话行业业态进行基本分类：专业移动电话连锁店、大卖场，运营商厅中的移动电话店，通信城的厂商专卖店，通讯市场批零兼营的移动电话店，闹市集中型的店，商场中的移动电话专柜。在分类定级的基础上制定不同的目标与政策，比如抓大店，要销量；抓形象店，要宣传；抓特色店，要终端忠诚。

　　按照销售量进行ABC分类。比如一般企业的分类标准可参考：

　　A类店的销量最大，大于500台/月（以店内产品整体销量而言）。

　　B类店的销量是其次，100台——500台/月。

　　其余的店就是C类店，小于100台。

　　3.核心零售店即（KA店）的特定条件（以XX品牌为例）

　　（1） 单店月销售XX移动电话60台以上，平均月销量达500台以上（或对XX品牌和人员忠诚度较高的店，有重点合作意向，此销量条件可适当放宽）。

　　（2） 以运营商营业厅、专业移动电话连锁店、商场专柜、通讯专业型卖场等几种主要移动电话终端业态为主。一些经营较好、对XX品牌忠诚度较高的私营单店也是发展重点对象。

　　（3） 地段和店面形象好，营业面积较大，对于提高销量、品牌形象有突出作用，有发展实力和潜力，支持我司市场建设。

　　（4） 店主有长期发展的意识，有较强的资金能力、管理能力、稳定的进货渠道，信誉、服务、价格控制较好。积极配合我司在当地的业务开展，对XX品牌忠诚度较高。

　　（5） 与网络运营商关系较好，有利于市场推广工作。

　　如果核心零售店连续六个月销售移动电话平均每月达到60台即六个月总销量达到360台以上，将授予其XX品牌移动特约零售店的牌匾，如果连续六个月平均每月不能达到60台即六个月总销量达到360台，将取消其核心零售店待遇。

　　4、核心零售店（KA店）的管理策略

　　（1） 成立专门的管理机构如核心终端管理部门

　　（2） 在终端的硬软资源配置上进行重点倾斜政策，优先保证核心终端的货源充足。

　　（3） 运用CRM（客户管理管理软件）等先进的IT工具对核心终端进行动态管理和合理有效的业绩评估，保证其健康迅速地成长。

　　（4） 充分调动核心终端中的一切与销售相关的因素，包括最基层的营业员与推销员，提高核心终端的销售能力。

　　（5） 新产品的试销应首先在核心终端之间进行。

　　（6） 充分关注核心终端的一切公关及促销活动、商业动态，并及时给予支持或协助。如客户的开业周年庆典，客户获得特别荣誉，客户的重大商业举措等，都应该随时掌握信息并报请上级主管，及时给予支持或协助。

　　（7） 安排企业高层主管对核心终端的拜访工作，加强信息及理念沟通。

　　（8） 根据核心终端不同的情况，和每个核心终端一起设计促销方案。每个客户都有不同的情况，区域的不同、经营策略的差别、销售专业化的程度等等；为了使每一个核心终端的销售业绩都能够得到稳步的提高，核心终端管理部应该协调营销人员、市场营销策划部门根据客户的不同情况与客户共同设计促销方案。

　　（9） 对核心终端制定适当的奖励政策并做好落实。企业对客户采取适当的激励措施，如各种折扣、合作促销让利、销售竞赛、返利等等，可以有效地刺激客户的销售积极性和主动性。

　　（10） 保证与核心终端之间信息传递的及时、准确，把握市场脉搏。核心终端的销售状况事实上就是市场营销的“晴雨表”，核心终端管理部的很重要的一项工作就是对核心终端的有关销售数据进行及时、准确地统计、汇总、分析，上报上级主管，通报生产、产品开发与研究、运输、市场营销策划等部门，以便针对市场变化及时进行调整。这是企业以市场营销为导向的重要前提。

　　（11） 建立核心终端俱乐部，组织每年一度的核心终端与企业之间的座谈会。每年组织一次企业高层主管与核心终端之间的座谈会，听取客户对企业产品、服务、营销、产品开发等方面的意见和建议，对未来市场的预测，对企业下一步的发展计划进行研讨等等。这样的座谈会不但对企业的有关决策非常有利，而且可以加深与客户之间的感情，增强客户对企业忠诚度。

　　终端精耕策略

　　掌控终端的最根本的基础就是建立以上所述的当地市场状况的基础数据库，在这个数据库的基础上分类定级基础上，开展针对核心终端的拜访和举行各种直达终端的各项精耕细作的终端管理活动。

　　1.首先何谓“终端精耕”

　　终端精耕是在市场通路终端营销网络构筑完成之后对终端市场及销售过程的深入细致化管理。没有形成良好的市场通路构筑基础，则谈不上终端精耕。

　　（1） 。终端精耕是对销售业务及市场的过程化管理。由一系列的步骤组成，在此过程中，终端资料的更新、数据的分析是有效实施的关键。 通过企业定人、定量、定区域等六定措施对终端销售管理过程进行全方位管理，达到对销售过程中的人、财、物、信息管理，从而达到市场目标的实现。它由对产品销售的关注上升到对市场的关注，由求销售业绩之“果”转而深入到过程之“因”，由“因”生“果”。

　　（2） 终端精耕是量化管理过程。准确及时的基础资料是实施终端精耕的前提条件，是终端精耕的开始。 实施终端精耕，使以往传统销售业务模式下的定性、模糊化进入到定量化管理，使市场运作过程中的人、财、物、资源分配、营销政策以终端精耕中得出的“量”来进行合理分配，使资源如终端促销员、终端物料、促销费用等进行最优化配置，进而实现科学化管理。

　　（3） 终端精耕是信息化管理过程。市场信息是企业经营管理过程的宝贵资源。是科学决策的最重要依据，终端精耕构筑了一条信息快速沟通渠道。终端精耕的实施使市场信息来自于销售市场的第一线，如通过建立终端信息管理系统保证了信息来源的及时性，信息分析的准确性，信息交流的快捷性，为发现问题、解决问题、正确决策提供了信息支持。

　　（4）终端精耕不仅是对业务的管理，更重要的是对人的管理，建立有力的组织保障和完善终端人员培训，终端管理一线组织者即区域经理或办事处主任和实施者如业务员、促销员的素质、工作态度、作风、精神将决定实施的成效。

　　（5）终端精耕涉及到大量的数据处理过程，所有的经营数据、经营信息都反映在经营数据中，应用计算器借助专业软件将是有效实施的有力工具。

　　终端精耕目标是要做到“边际效应”的最大化，就是要在掌控市场的“深度”和资源投入（包括管理成本）之间找到一个平衡的点，在这个点上，企业既不会对市场失控，又不会过度投入资源。当然，要非常清晰地找到这个“点”是很困难的，但是也有衡量的标准，就要做到“专业性”和“职能定位”。

　　2.终端精耕的基本原则与策略方法

　　终端精耕有七大原则

　　（1） 市场匹配原则：终端与细分市场、目标顾客相匹配；如闹市商圈的终端和社区中的终端的目标顾客就是不同的，前者抓促销，后者重服务，要根据不同终端注意采取相应终端经营策略。

　　（2） 总体效率最大化原则：因为终端的各种功能的实现靠渠道流程的运作来完成，终端的产出效率决定于流程的效率。所以要保证终端的效率就必须保证顺畅的商流、信息流、物流、资金流和低运营维护成本。

　　（3） 增值性原则：以针对性的增值服务获得有效差异和利益，以顾客价值最大化目标，通过终端创新、资源投入等方法，提高终端营销的服务增值能力和差异化能力。企业通过为顾客提供针对性的增值服务，使产品获得有效差异，从而提高用消费者满意度和忠诚度，从根本上摆脱产品同质化引起的过度，无序竞争的销售困境，如在终端开展检测咨询、铃声下载服务。

　　（4） 分工协同原则：生产商利用管理经验、市场能力、技术服务等优势，承担品牌动作、促销策划、助销支持和市场维护等管理职能，成为终端的管理顾问；核心经销商利用网络、地缘、资金、本着系统等优势，承担物流、结算、配合促销实施、前期扩广等分销职能；各零售终端利用地理位置、影响力、服务特色等优势，承担现场展示、用户沟通、客户服务和信息反馈等销售职能。而且终端成员优势互补、资源共享，如适当的调货、理货，获得系统协同效率。

　　（5） 针对性竞争原则：确定主要终端对手，以竞争导向的终端策略针对性冲击，如在区域市场中，根据具体竞争格局和趋势，一般确定直接竞争或构成主要障碍的竞争对手为打击目标，在终端争夺、终端促销、价格策略等方面针对性冲击对手，逐步扩大市场份额，提升渠道质量和管理水平，在条件成熟时发起对主导品牌的冲击，夺取区域市场的竞争优势。

　　（6） 集中开发、滚动发展原则：企业要主导终端营销，必然密集营销资源投入，如管理人员、物料、助销支持、服务保障等，如果同时在广泛区域展开，大部分企业承受不了，所以要核心市场，密集投入；因势利导，循序渐进，这样才能减少终端开拓的风险。

　　（7） 动态平衡原则：市场容量与销售能力平衡；终端结构与环境发展平衡，要与区域流通业和当地消费习性的发展变化保持动态平衡。当前，移动电话终端领域正处于变革时代，小规模零散型的传统单店大部分衰退，连销、特许加盟等规模化集约经营的大型卖场崛起。如在一级城市建立专卖店、重视连锁店、大卖场，在二三级城市更要注意当地有影响力的单店。

　　（8） 最后，终端策略策略要与企业市场战略目标保持匹配，推动市场的有序扩张和可持续发展。在终端规划和管理中，企业应注意市场发展的短期利益与长期战略目标相结合，为此可以在某些影响力大、地位重要、具有战略意义的核心市场如大中城市市场直控终端，密集布点，驱赶主要竞争对手，提高市场覆盖率，有利于建立市场优势和长远发展；同时在对手占优势的区域市场上，采用高端入货的渠道终端策略，配以高激励、低价格等政策，冲击竞争对手的已有网络，扩大品牌影响力；在对手不具优势的市场抓住机会迅速出击，重点投入、抢占位置，建立优势的终端网络。然后再整理和构建营销链，精耕细作，达到主导区域市场的目的。

　　终端精耕的六种策略：

　　（1） 管理机制与组织建设上：建立零售店的会员及业绩激励体系，有一些企业组建了零售店的会员体系，定期举行活动，增加零售店和厂家的联系。摩托罗拉不单单有零售店的会员体系，它甚至建立了零售店店员的会员体系，定期举行会员参与活动，根据店员销售的移动电话数量进行积分式奖励。 而XX不但实施了针对分销商的阳光计划，零售商的月光计划，还有针对店员和促销员的星光计划。

　　（2） 在资源配置上：运用企业各种资源加强对终端的推拉力以保证终端品牌、产品、

　　促销、价格、信息管理的统一完善性。如品牌拉力，营销拉力，管理规范力，产品资源拉力价格政策推力，广告拉力，人员的推力。这也正是终端愿意忠诚于企业的根本所在。

　　五个统一源于五个推动：只有企业具有品牌优势，才可能促使各店愿意按照统一的要求装修店面，并按标准陈列；只有企业具有一定的产品资源优势，各店才可能心甘情愿的接受企业统一铺货；只有企业提供强大的营销支持，特别是广告的支持，才能保证促销的统一性；只有企业的价格奖罚，才能保证各店不窜货，不批发，积极推荐，上报报表，严格执行价格政策；只有企业具有人员的推力，才能保证促销的规范执行。

　　（3） 在管理系统建设上：建立系统规划，打造三个平台：信息平台、管理平台、物流平台，确保物流、信息流、资金流能够快速、安全、准确、高效的流通。

　　目前国内移动通信企业普遍存在信息平台、物流平台管理落后、传递缓慢、成本较高、无法适应快速的市场变化的情形。比如：发一份业务通知，通过传真方式，对于 40--50家店需要一个半工作日来传输，约120元的电话费；若采用网络传输，则最多只需要1个小时，费用4元。如召开促销员例会，异地的差旅费用就比较多，都加大了企业的运营成本。

　　实现信息平台需要先进的技术的支持，一方面是企业内部进行资源整合，比如总部、分公司与办事处的联系，需要建立内部网络和CRM系统实现互动与交流，如日报表的传递、销售政策的下发、产品知识培训等；另一方面企业与外部如终端、消费者之间实现互动，即终端与厂商，消费者与终端之间的网上订购，产品咨询。

　　如摩托罗拉在网上设置了销售系统，访问其网站www.motorola.com.cn进入网上商城www.18900.net即可实现移动电话在线游戏等功能演示，实现网上购买。北京大型移动终端中鑫专卖连锁体系构建了一个短消息平台及移动电话网，实现网民访问www.8860.net，即可获得详尽的移动电话介绍，图文并茂，最新报价，选择购买地订购，那幺订购信息通过短息方式1分钟之内传递到当地专卖店，然后按排送货上门。

　　建立物流平台，更需要雄厚的资金和管理经验来支撑。只有通过实施三维一体的”1+2”计划，在各地市建立集销售、分销、售后三个中心于一体的标准核心终端店，来实现双赢。

　　建立管理中心最重要的是突破人才瓶颈，如何选聘出一批既懂市场营销，又懂管理运筹、深入了解区域市场实际的区域终端管理团队，显得尤其重要，这需要企业能够创造一个良好的工作环境和激励机制，才能吸引到人才和留住人才。

　　（4） 不同的终端业态运用不同的营销管理策略

　　专业移动电话连锁终端：已成为移动电话销售的主流。基本上在各大城市都有移动电话销售的连锁店，北京的迪信通、上海的光大通讯、深圳的宇讯达。东莞的中域等。这些大型连锁店，在行业的地位非常高，是厂家进入市场的“必由之路”。连锁店的需求有那些呢？怎样服务这些连锁店呢？连锁店的规模效应与严格管理要求厂家提供较低的价格，较大的终端铺货，还要求较多的培训。针对店员的培训、针对管理层的管理咨询，都非常重要。

　　大卖场终端：如广州苏宁、国美等，价格比较低，对周围商圈的辐射效应比较强，要开展特价促销。

　　运营商营业厅中的终端：因为运营商的权威性赢得了顾客的信赖，已经成为市场的主流，成为了每个厂商、代理商不可忽略的地方。既能展示品牌形象又能达到大的销量目标。这种店的发展趋势是举办运营商与厂商捆绑促销活动，这也是今后移动电话销售的主流，所以厂商要在此投入全部的终端资源。

　　通讯市场批零兼营的移动电话终端：通讯市场一般是做批发为主的，有些店兼营零售。这些零售店作为经销商最了解厂商政策、市场行情、价格趋势，比较追求短期利益，因此作为零售渠道没有太多优势，但也存在规模效应，因此可发展形象店（主要目的是品牌形象传播）。

　　闹市集中型的终端： 因为其商圈效应所以销量大、周转快，可以提供多种增值服务如移动电话充电站，下载铃声、图画，对厂商来说兼备销量与形象。要注意协调关系，维护其中较大规模终端的形象和销量，保持价格均衡，因此要专门针对其开展促销活动，并以此辐射周围的小终端。让大小终端的价格保持平衡。

　　商场中的移动电话专柜终端 ： 如润信概念店通常开在大型商场，这种店资金周转容易出现问题。但商场的购物环境比较好，移动电话价格也比较高，信誉好，最看中售后服务，要注重售后服务。

　　（5）超级终端的管理策略（包括专业移动电话连锁店和家电连锁大卖场）

　　超级终端优势：

　　l 具有良好的零售品牌，信誉好，获得大量消费者的认可

　　l 零售网点的规模大，人流量多，资金雄厚，管理规范，统一采购配送，统一的经营管理，统一财务结算，统一质量标准，统一服务规范，体现了连锁卖场的经营优势。

　　l 资金雄厚，可以利用买断或者大批量进货等形式从移动电话厂商获得比较低的进货价格。

　　l 售后服务好。

　　l 就移动电话连锁店来说，统一的品牌形象，统一的货源，统一的管理，统一的促销，统一的价格，数百家店向消费者传递的是同一个信息，有实力、有信誉的企业形象。

　　劣势：

　　l 产品进店费用贵，门坎高、要求多。

　　l 由于连锁发展刚开始也存在一些问题如利益主体多元化，店面分散：沟通、管理难度大、费用高、实力差异大因而统一执行力差，也需要跟各分店的积极沟通和加强管理。

　　管理策略：

　　l 针对大卖场特点规划特定配送体制、传播策略、价格政策、促销策划，合理降低经营费用，强化成本优势。

　　l 大卖场竞品众多，所以要加强陈列效果，在促销员之间进行终端生动化比赛和在终端之间评选陈列模范店。

　　l 大卖场管理正规，店面营运、产品定价、仓储、财务均为分部门、分权执行，所以要特设大客户经理，选派具有专门业务知识，技能良好，出众公关能力的业务人员，搞好公关合作。

　　l 大卖场公关促销活动较多，要注重多与其搞联合促销，并尽量参与策划，在促销中尽可能平衡双方的利益，增进双方的合作关系。

　　l 大卖场各有各的管理特点，要针对具体情况制定相对应的终端管理策略。

　　（6）走出终端误区策略

　　如何走出这些降低终端营销管理效益的误区呢？

　　l 与零售商结成合作伙伴和战略同盟关系，建立一套终端管理体系，利用零售商的优势，培训引导零售商做终端，或采用一些支持激励手段捆绑终端，并做到有效控制终端。如TCL与成熟的渠道商结成联盟，利用他们的网络分销产品，又通过客户顾问队伍激活终端，服务终端，达到既掌控渠道又掌控终端的双重目标。

　　l 在终端的开发期和维护期，配备不同数量的终端操作人员，力图降低终端的人力成本。并建立完善的机制和流程，加强终端的管理和执行力，靠有效管理做到低投入高产出，而不是单纯的人海战术。如波导在市场初期一个县城就配备3个业务员做终端拓展，随着市场的成熟降低为两个县配备1个业务员负责终端的维护管理。

　　l 在终端促销上不能光是逼销量，只追求在短时期内的销量最大化，而要借此传达对品牌形象，引起消费者共鸣时也就达到了对目标群体的有效促销。比如摩托罗拉在推广其主题乐园移动电话E380时借举办牛仔狂欢节促销活动来塑造产品时尚感，吸引追求动感激情的目标消费群，就非常成功地做到了沟通与促销并行。

　　l 做终端与做品牌是不矛盾的，关键在于在终端建设上严格按品牌VI标准进行，体现维护品牌的系统形象，并增强品牌的表现力。过度频繁和毫无创意的降价促销，将会伤害品牌形象。要建立促销管理流程，对促销效果进行评估预测，促销主题与品牌形象不抵触的情况下开展促销活动。

　　终端创新策略

　　终端创新是终端营销差异化战略的重要组成部分。所谓的终端创新是指终端场所的创新、终端管理手段的创新、终端管理工具的创新等。

　　未来的终端有以下发展趋势：营业时间全天化，商品展示信息化，商品配送社会化，商品组合家庭化，销售场所社区中心化，卖场结构立体化，这说明我们必须加强和加快终端全方位的创新。

　　1.终端场所的创新

　　在中国经济快速发展的今天，分销渠道的经营模式虽说正在不断的改进和完善之中，但是渠道的滞后性已经十分明确，众所期待的电子商务因为物流管理等众多原因在一直未能在销售创新上大显身手，移动电话因为其产品的技术更新换代快、体积小、功能可以在线演示应该在网上销售大显身手，在目前条件下将网上购物、客户电话服务中心的自动系统与移动电话终端的连锁加盟结合起来开展业务。

　　比如以上海富尔网络销售公司为代表的将科技网络与传统渠道结合对渠道进行创新，已经出现了曙光。它们将网上购物、客户电话服务中心的自动系统与终端食杂店小终端的连锁加盟结合起来，进行了成功的渠道创新。富尔公司于2000年建立了先进的呼叫中心系统，并申请了特服号码。与许多将交易重点放在网上的电子商务企业的销售方式不同，富尔公司85％的订单来自于电话。这种网上交易与电话营销有机结合的方式，使富尔的运作模式更为务实。富尔公司用呼叫中心的主动呼出替代业务员的上门推销、商品报价、督促定单、客情维护等工作

　　再者以娃哈哈成都市场为例吧，娃哈哈成都市场在终端运作上由于销售人员的力量不足（16人）和二批网络的建设不够完善，一直处于被动局面，而成都邮政不仅具有良好的品牌优势，还有人员优势，400多名员工，成天出没于大街小巷中，有着较强的客情关系和网络优势， 娃哈哈成都市场与成都邮政的结合既使娃哈哈的市场运作打开了一扇大门，也使成都邮政的渠道资源得到了充分利用。

　　而三星就进行了类似探索，其依靠代理商创造了一些新的终端模式，如三星的中国一级代理鹰泰数码在代理三星X199\T408通过与银行如农业银行、招商银行融资合作，开展分期付款购移动电话，借银行的密集网点做终端，吸引了一批高质素的消费者

　　TCL 珠宝移动电话与珠宝店的巧妙结合也使移动电话销售开启了新思路，据说消费电子产品、服装等渠道也将成为他们下一个拓展对象，以后的移动电话在酒吧等娱乐场所卖都不足为奇了……据调查，移动电话的购买和因特网的使用有正相关的关系，那幺在IT渠道卖移动电话的效应也应当不错，诺基亚目前正与神州数码合作的一项内容就是将其的具有音乐功能的3300移动电话全部通过神州数码IT渠道进行直销。

　　目前摩托罗拉与诺基亚、西门子等都借助互连网开展了网上销售和俱乐部销售，通过网上的多媒体手段对移动电话的形态、功能可以做更充分生动的展示，如游戏可以仿真演示，还可以让消费者及时知道促销信息，提供各种增值服务，如软件、图片、铃声的下载等。目前网上销售成为白领一族和网民消费者越来越青睐的方式。

　　2.终端管理的创新

　　主要方式有：

　　1）厂商合作由松散型变成紧密型的战略伙伴。由厂商和终端领袖牵头形成紧密性的零售商联谊会等联盟组织，由简单的契约型变成管理型、合作型、公司型。如摩托罗拉和TCL都组成了相关俱乐部，TCL零售商联谊会称为“金钻俱乐部”。

　　2）将原来较长、混乱的渠道网络变成扁平、垂直的渠道网络形态，组成较紧密的连锁或组成移动电话特许加盟、专卖连锁、形象店、概念店、陈列店等网络关系。

　　3）由厂商多方人员组成并参与经营管理的营销物流配送中心和各级配送分部，新型的物流配送中心具有在区域内对产品的铺市、补货、陈列、门店宣传、售后服务、品牌提升和维护等多种功能。如中域电讯的配送中心。

　　3.终端管理工具的创新

　　指运用IT手段等加强终端管理的效率和科学性。POS、EDI的普遍应用，管理软件CRM、ERP的使用。　 例如夏新目前在营销渠道上准备导入CRM管理系统，加强数据化管理，加快市场反应。