2010-05-13 09:23
步森的稳健之道
改革开放30多年来,商海浮沉中,暴涨暴落的财富故事此起彼伏。当速度掩饰了浮躁,规模迷糊了视野,社会的整体性浮躁加速了市场的不安时,身处风暴中心的企业家们,也常常心迷意乱,领导力缺失,在企业利润和公司长寿之间丧失了分寸。那么,面对常常宣扬打造“百年老店”的企业家,他们的求快之心与求稳之愿,究竟该如何平衡?
美国总裁俱乐部对美国1649家上市公司进行了追踪调查,发现只有4%的企业在过去的10年中保持稳定的利润增长。在全球最大的1424家企业中,只有6%能够遏制衰退而重新增长。那么,余下的绝大多数,是贪婪,还是无奈?企业难道就不能又稳又快?“稳”与“快”,如何取舍?回想曾经风光无限的三株、巨人、顺驰、PPG等众多“快公司”之死,我们仍需反思:究竟什么才是企业经营的根基?
在对大量中国企业发展史和管理案例研究的过程中,我们欣喜地发现,在中国,也有这样一批公司,它们恪守企业经营的最基本逻辑—以服务顾客为最高追求,将品牌视为生命,对产品品质精益求精,对员工充满感恩。这类企业同“快公司”的最大不同之处,是它们看似发展缓慢,却能保证持续性地稳健增长。在战略上,它们更多地选择不做什么;在品牌营销上,它们内敛得有些“木讷”;在企业文化上,它们注重沉淀,朴实无华。但与中国大多数企业相比,它们的愿景更为清晰,对主业更为专注,对创新的追求更为实际,对内功的修炼更为倚重,对机会的追逐更为谨慎,对可持续发展更为看重。我们将这类公司统称为“稳公司”。华为、娃哈哈、万向等,是这类公司的代表。
“稳公司”不是“慢公司”,它是以一种合理的行业发展速度,回归商业本质,追求稳健而不盲从投机,真正以做企业的使命和态度去经营市场,能够放弃短期利益以获得长远发展。对于“快”与“慢”,它们的看法是:基业长青的根基在稳健,只要走的远,哪怕慢一点,终归是“快”。在未来,面对市场秩序规范化和市场需求动态化的发展趋势,稳健才是企业必须秉持的“王道”。
步森,则是我们发现的又一家“稳公司”。在这个崇尚速度和利润的年代,其蕴含的稳健之道,更有一种独特的价值。起于“衬衫之乡”
“九里红枫,十里梅园,有山皆绿,无水不清。”此处描绘的美景来自一个江南小镇—浙江省诸暨市枫桥镇,乃西施故里,王冕故地。枫桥另一闻名全国的标志性符号则为“枫桥衬衫”。全国服装协会1999年抽查了国内7000多家衬衫企业的产品,最后评出优等品46个,枫桥独得11个,由此,枫桥以“中国名品衬衫之乡”而闻名。
上世纪80年代以来,衬衫处于供不应求状态,枫桥衬衫产业逐渐成型。2000年前后,枫桥衬衫就已经卖到了除西藏以外的全国各个角落。截止2006 年,枫桥有衬衫及服装生产企业138家,衬衫流水线230条,年产衬衫服装8500万件(套),产值40亿元,占到全镇工业总量的1/3,一度是全国最大的衬衫集聚地之一。
然而,在经历多年的发展黄金期后,随着外贸形势严峻、原材料涨价、劳动力成本上升等因素逐渐凸显,“衬衫之乡”的经济格局悄然生变。
随着义乌等地低价衬衫产业的崛起,同时,人们的消费观念已经从产品消费转向品牌消费,消费者对男装的需求已经从单品转向多品类消费,单一品类难以支撑男装品牌,建立足够的市场势力。企业衰退起来,速度是惊人的。面对价格和品牌的双重压力,如今,枫桥衬衫厂商大多沦为国内外服装品牌的贴牌厂商,衬衫产值也下降到全镇工业总产值的1/5。
但是,在这个过程中,步森却从枫桥众多的服装企业中脱颖而出。上世纪80年代初,步森创始人寿彩凤携亲人挨家挨户给人做裁缝。1985年,凭借24台脚踏缝纫机、1000元启动资金和十几名工人起家,创办了一家小小的服装加工厂—枫桥百树服装厂,开始生产服装。1986年上海某衬衫品牌,主动上门请求为其做贴牌加工。“开始步森对贴牌加工这样的事情并不理解,但是很快发现,贴上别人的牌子以后,产品的价格几乎翻了一番,而且销路很好,这一下引出了步森打自己的品牌的念头。” 1992年他们申请注册了自己的品牌“步森”商标。历经25年风雨,如今,步森已经发展成为国内男装行业的一线企业。从步森的发展历程来看,2005年之前,20年间稳定地保持了20%的年增长率;2005年以来,则保持了25%~30%的年增长率。厂房经过五次升级,产品线历经三次转型,形成完整的男装产品线。步森衬衫、西裤、西服和商务休闲装销量连续五年位列全国同类产品前列,在一线男装企业中占据一个不可忽略的位置。
那么,在这个劳动密集型行业,与其他籍籍无名的企业相比,与“其兴亦勃焉,其亡亦忽焉”的其他品牌相比,步森又有哪些稳健之道?
打造“非家族”的家族企业
曾对金融危机冲击下倒闭的中国民营企业做过一次深入调研,刊载《动荡中倒闭的五大败因》一文,其中,列举“盲目多元化、资金链断裂、无品牌生存、低层次研发和领导力局限”五大败因。追本溯源,五大败因之源头,则为民营企业的治理机制问题。
和浙江很多民营企业一样,步森是通过艰苦创业一步步成长起来的企业,步森的不同之处在于“先规范、后发展”的理念,从一开始就确立了“三三制”的董事会制衡机制,也即三个家族各占1/3股份,形成股份制衡,并建立13人的董事会,实现决策制衡。正是基于这样的实际情况,在步森,员工只有企业观念,没有 “老板”概念。这在民营企业中尤为少见。
步森在董事会建设方面有三个标志性事件:一是在1992年,在成立诸暨步森制衣有限公司的同时,步森就吸收了第一批非家族成员的股东,建立董事会,企业领导班子向突破家族化圈子走出第一步。二是在1995年,步森再次打破家族制格局,吸收三名非家族成员的管理和技术骨干为股东,按照管理人员的级别和技术能力,给予劳动补偿股,使他们不用出资,年终就可以参与分红。劳动补偿股让步森的股份制改革迈出关键一步。三是到2004年底,经过两年筹备,步森成立股份制公司,引入战略投资者,同时,为了让管理层真正分享到企业成长的收益,步森中高层管理人员几乎全部拥有股份。在民营企业中,愿意将真金白银的股份发给员工的少之又少,这需要领导人具有远见卓识和宽阔的胸襟。
1995年的劳动补偿股和2004年的股权变革,进一步促进了非家族成员融入步森大家庭,极大地稳定了高管团队,调动了员工的积极性、能动性和创造性,理顺了企业的内部管理机制。
与股权和董事会的“去家族化”相结合的是步森的“智囊库”建设。在1993年,步森成立了“可持续发展战略委员会”和“步森集团咨询委员会”,聘请国内金融、法律、外贸、信息、企业管理和政策研究等方面的专家、学者和教授,定期为企业发展提供政策咨询和信息服务,为步森的重大决策把关。这些智囊库参与制定了《步森可持续发展五年纲要和二十年规划》等重要战略文件;专家的参与,也促使步森集团的管理进一步科学化和规范化,为步森的发展保驾护航。
整体来看,中国民营企业大多遵循“先发展,后规范”的路径。而我们容易忽略的是,先发展的这些企业往往陷入难以规范,或者不愿意规范的发展惯性。史学家吕思勉有言:人之趋利,如水就下。面对眼前看似挣不完的“真金白银”,放权之难,转型之痛,不确定之险并不是所有企业愿意承担的,也不是所有“老板”都有魄力和能力去完成的。从这个角度来看,步森的“先规范、后发展”,不仅显示了创始人的远见,更提示我们,对于民营企业来说,最需要规范的是治理机制,而非企业制度、管理章程等形式要件。
对品牌和品质保持敬畏
“稳公司”最大的特质之一就是始终坚守企业经营的最基本逻辑。在步森,大家对“水塔理论”都耳熟能详。根据物理学原理,水塔越高,水的势能就越大,水到达各个终端的速度和流量也就越大。步森将企业的品牌和品质比作水塔中的水场和势能,力争占据品牌和品质制高点,建立高品牌信任度和品质认可度,进而形成市场势能。
品牌?品质?这也是步森稳健经营的重要基因?然而,正是这最基本的经营理念,却并没有多少企业能够践行到底:
■ 当整个行业欣欣向荣,产品供不应求,白花花的现金流不断流进企业时,是选择做品牌还是做流量?
■ 当原有的产品已经能够满足市场需求时,是选择投入资金,进行设备和厂房升级,生产出品种更多、质量更好的产品,还是继续固守原有的生产线?
■ 当市场剧变,男装行业竞争白热化,大量中外品牌企业以固定利润邀约贴牌时,是不断进行品牌投入,还是选贴牌获得固定收益?
抉择的差异,表现的是一个企业经营理念的天壤之别。商业并不复杂,关键是能不能以最简单的思维穿透市场迷瘴,以最坚定的态度坚守商业本质。
早在上世纪八九十年代,在主打产品衬衫以批发为主要渠道且供不应求的时候,步森就树立了“品牌立企、品质立企”的经营理念。当时的步森领导人六上北京国家商标局,历时两年,1992年,步森商标注册成功;随着步森品牌获得市场认可,假货开始盛行,步森领导人亲自带领员工四处打假。中国服装行业品牌意识发起于上世纪80年代中后期,形成品牌热潮则是在90年代中后期,而早在1994年,步森衬衫就已经被评为“中国公认名牌产品”。董事长陈建飞指出,步森始终相信,品牌就是力量,并将打造“中国男装第一品牌”为己任,建立起一整套品牌系统化发展理论。由于20多年来对品牌经营一以贯之的重视,步森也由此获得了中国名牌、中国驰名商标、国家出口名牌等服装企业可囊括的八大国家级荣誉。
品牌和品质立企的理念为步森赢得了很好的口碑,在2008年的金融危机中,其作用体现更为明显。金融危机爆发后,大量外向型服装企业面临艰难的生存境地,而步森海外市场不仅没有受到冲击,相反每年都有5%~10%的逆市增长。
对于中国服装行业而言,国内树品牌易,国外守品牌难。然而,对于海外市场,步森始终坚持自主品牌产品输出,走出国门的第一件衬衫就是以自主品牌出口,步森商标已在100多个国家实现注册。并且,步森没有跟风国内其他企业进军欧美,而是基于企业经营理念(品牌导向)和现阶段的实力,向中东、拉美、东欧、俄罗斯和非洲等新兴市场拓展,这些地区受此次危机的冲击相对较轻。经过十余年海外经营,目前,步森海外贸易额已经占到公司销售总额的1/4,其中,80% 以自有品牌出口。
品牌之根基在于品质。世界著名质量管理专家威廉·戴明认为:质量是生产出来的,不是检验出来的。为了提高产品品质,步森的厂房经过五次升级改造,在访谈中,步森的质量观耐人寻味—“当一件衬衫增加一个线头,我们将失去两名顾客”。在服装行业,一线熟练工人的稳定程度直接影响产品品质的稳定。为此,步森非常重视他们的待遇和福利保障,在步森,一线工人工龄十年以上的占到35%,在劳动密集型企业中,实为少见。
经营人心,与员工、经销商一起成长
中国有句老话:一个人要想走得快,就一个人走,要想走得远,就和大家一起走。企业也不外乎如此。善待员工、善待经销商;和员工、经销商共同拼搏,共同成长,共赢未来是步森沉淀下来最显著的企业文化。
感念员工
今年年初,东南沿海出现大规模“用工荒”,但是,步森的员工返工率则达到94%。如此之高的返工率是如何炼成的?
“对一线车间工人公司倡导双休制;一进企业就签订劳动合同,缴纳五险。”作为一家典型的劳动密集型企业,步森将每一位员工当做企业的财富,真诚待之。为员工提供大量的成长空间,举贤任能,从基层成长起来的中高层管理人员非常之多。在员工收入方面,总经理王建军指出,步森为了增加一线员工的稳定性,非常重视对车间员工的考核,按工序定工、定员,提高生产效率,确保一线员工收入稳定增长。正由于此,步森一线工人合同续签率达到80%以上。
经营之神松下幸之助认为,经营企业,除了心存感激还不够,还必须双手合十,以拜佛般的虔诚之心来领导。作为民营企业,步森内部成立爱心基金,步森领导人和党工团组织每年定期对困难员工进行慰问,对员工满意度情况定期进行调查,也由此连续多年获得浙江省劳动关系和谐企业。在企业中,步森倡导“感情家庭化”,亲情文化在员工中有口皆碑,员工对企业有着很强的归属感。
在步森,扶贫基金具有别样的意义,而这个特别基金起因于公司的一次走访。赵乐华是步森一名普通员工。3年前,母亲因病花去医药费1万多元,父亲跌伤花去5万多元,由于缺钱只能躺在家里养病,弟弟在中学读书,还有80多岁的爷爷奶奶需要照顾,一家人的重担都落在她瘦弱的肩膀上。步森领导人在走访时,发现这样的情况,决定给予她们特别资助。随后,步森决定成立扶贫基金。目前,集团工会在各子公司设立了18名外来员工为联络员,了解外地员工的需求;建立困难员工档案,帮助一批困难员工走出了困境;设立步森爱心基金会,帮助解决遭遇不幸的员工及其家属。
与经销商一起成长
步森服饰总经理王建军认为:市场网络的稳固发展是品牌服装企业竞争的关键,有稳定的市场网络,才能有持续稳定的发展。20多年来,步森坚持扶持经销商和企业共同成长,和步森一步步成长起来的经销商很多,经销商队伍非常稳定,经销年限在10年以上的占到70%,很多经销商进入“父传子”的第二代经销,继续支持步森。
“在步森做经销,感觉很亲切,很有人情味。” 从1995年开始,诸暨经销商董华香开始经销步森服装,目前已经整整十五年。在步森的支持下,在诸暨这个县级市,董华香在市区已经有5家门店,在乡镇有十余家代理加盟店。15年的经营已经使董华香成为一名“步森人”,她经常到步森总部去,步森总部也会安排外地经销商到她的旗舰店参观学习。“对于步森这个品牌,我很有信心,也会一直坚持经营下去。”与这种信心相对应,董华香自觉摸索建立起了较为完善的管理文件和培训体系,而这些则成为步森的重要知识来源。
对步森郴州经销商寿培祥来讲,步森则改变了他的一生。他曾发出这样的感叹:“是步森点亮了我心中的那盏明灯,她给我的不仅是财富和事业,而是生命的开始,她将是我一生的追求,是一辈子的事业。”原来,寿培祥是一个小生意人,四处漂泊,做过多个行业,一直找不到自己的位置。在经销步森产品之后,被步森对经销商诚恳的态度所打动,在步森的支持帮助下,目前,经销区域已经从郴州扩展到整个湖南,成长为步森湖南营销中心总经理。
多年来,步森在进行经营决策时,始终会站到经销商角度为它们考虑。为了确保区域独占经营,防止区域串货,在服装行业,步森第一个引入衬衫条码。近几年,随着终端店租压力增大,步森准备投入资金购买终端店面,如果经销商愿意经营,则以定额低价租给经销商经营,减轻经销商的成本压力,如果经销商不愿意经营,则步森自建终端。正是这种诚恳的经营态度,无论是品类拓展,还是渠道转型,步森都赢得了经销商的支持。在步森20周年庆典上,谈及步森的发展史,很多经销商都会落泪。
经营市场就是经营人心。在动荡时代,员工和经销商的忠诚度正是企业稳健的重要因素。正是这种和员工、经销商“齐步走”和“共同奋斗”的经营理念和经营态度,步森的发展才能够实现持续稳健。
顾客导向,韧性创新
面对瞬息万变的市场,该如何理解“稳公司”之“稳”?“稳”不是一成不变,拒绝创新,相反,“稳公司”对创新有着异乎寻常的热爱和追求。它们之所以 “稳”,就是能够根据不断变化的市场,进行自我调整,以适应新的环境。步森这么多年稳健成长,从枫桥脱颖而出的一个重要原因,就是能够不断根据市场变化,成功实现了品牌内涵延伸,以及产品品类拓展和渠道转型。步森高层认为“服务没有止境,市场永远不会饱和。中国的服装市场是世界上最好的市场,只要能够真正跟进市场需求,就一定能够有所作为”。而“稳公司”转型成功的要点则在于能够始终坚持顾客导向,以一种异乎寻常的韧性进行创新转型。
三次拓宽品类
市场永远是变化的,步森面对市场,坚持顾客导向,历经三次品类拓展。
一是从衬衫拓展到西裤领域。上世纪九十年代末,随着男装品类和品牌消费的兴起,衬衫单品难以支撑男装品牌构建和专卖店门面支撑。在这种环境下,要想继续将原有品牌经营下去,就必须拓宽品类。1996年,在衬衫已经位列全国前列的基础上,步森开始投资做西裤,此时,步森的市场网络已经发展成型,为西裤产品线的拓展奠定了很好的基础。
二是由单品类转型为男装全系列品牌。1999年步森开始生产西服。西裤2003年做到全国产销量第一,衬衫同步成长到全国第二,西服进入全国前五,构建起完整的男士正装品类,为步森的市场网络升级打下了坚实的产品线基础。
三是从正装拓展到休闲装。从2003年起,男装市场迅速吹起休闲风,休闲男装开始大行其道。此时,基于对未来市场形势的判断,步森选择再次跟进。相对于正装品类内拓展,从正装到休闲男装的跨度较大。为了建立休闲和时尚感,步森将各地的经销商、销售分公司负责人聘任为步森男装流行趋势观察员。这些对市场有着丰富经验的观察员将反馈市场信息、参与新产品开发和预测,并在订货会期间对其所预测的产品订单点击率等方面进行动态管理。在此基础上,步森安徽铜陵休闲服装生产基地也已经建成投产。
同时,步森每年将不低于3%的销售额投入研发设计,构建了香港、上海和杭州三大服装市场信息研发设计开发中心,聚集近百位设计师形成国内规模较大的设计开发团队,每周推出近百款新品。通过经营,目前,步森休闲男装销售额已经占到销售总额的一半,实现成功转型。
五年渠道转型
“稳公司”在企业经营中有着异乎寻常的耐心。1999年开始,在拓展产品线跟进市场的同时,步森同步进行从批发到专卖的渠道转型。
首先,步森大都是在老客户基础上进行改造,给予试点经销商最大支持,再以点带面,推而广之。其次,步森以产品品类的逐渐丰富为基础,以渐进方式同步推进渠道转型。到2004年,步森产品终于全部退出批发市场,进入专卖店零售终端。随后,在保持步森品牌以广告拉动进行上行营销的同时,开始重点打造金牌终端,推行以金牌终端体验的下行营销,让顾客真正体验步森的品牌内涵和产品品质。
步森的五年转型看似缓慢,会错失商机,但却至少有两个优点:一是利于公司稳健,不至于在转型中猝然倒塌;二是在转型过程中,充分照顾了经销商的利益,使公司的凝聚力进一步加强,而转型中的情感和文化沉淀,将使企业的稳健具有更强的可持续性。
将品牌内涵落到实处
在品牌内涵构建上,国内大多男装品牌都在打概念,即营造一种品牌感觉。事实上,由于缺乏实实在在可以依托的品牌落脚点,这种品牌传播方式和品牌内涵构建非常脆弱,并且需要持续不断的巨额投入进行维护。企业品牌一定要和产品定位相符,过度拔高品牌且无法落到实处则没有任何意义。近年来温州等地出现的过度拔高品牌定位,由于无法落到实处,而痛失市场的品牌很多,值得深思。
那么,随着产品结构和渠道的变化,步森的品牌内涵该如何延伸? 2008年,步森在武汉纺织大学建立中国舒适男装研究中心,以“舒适男装”为主打口号,结合商务和休闲全男装品类的产品结构,提出了“更舒适、更活力”的品牌内涵。由于“舒适”概念可以实实在在落实到纺织面料、制作工艺、裁剪等具体操作层面,品牌内涵依托点看得见摸得着,真正可以落到实处。
在步森调研的几天里,当地的“同山烧”令我们印象深刻。这种农家高粱酿制的白酒,泛着琥珀色泽,酒性温和、入口甘醇。“同山烧”之韵味,正如“稳公司”之气质:性温、甘醇、持久。
商界教父柳传志认为,在中国的事情要顺势而为,不能强来,不能急,看准目标,然后拐大弯,不要临时拐急弯,拐急弯容易熄火,这其中蕴含着中国企业成长历程中淬炼出的丰富而生动的商业智慧。华为在规定“要达到和保持高于行业平均,或高于行业中主要竞争对手的成长速度”战略目标的同时,还确定了“把土夯实了,撒上一层,再夯实,稳步前进”的行动原则。“‘火箭式’成长的‘巨婴型’企业大多是短命的”,不是万科击垮了顺驰,同样,也不是步森击垮了其他没落的男装品牌。制约和促进企业稳健增长的因素往往来自于企业自身。
“稳公司”阔清了一个企业应该作为和不应作为的基本界限,对于大部分企业来说,坚守最基本的企业经营理念,着眼长远,夯实基础,仍然是一门必修课。当把这些基本的事情做到极致时,一个卓越的“稳公司”就快诞生了。对步森来讲,已经成为“稳公司”的优秀代表,至于如何走向卓越,公司仍有长久的路要走。
理性看待“稳公司”的“快”与“慢”
黄江伟 黄江伟营销策划机构首席顾问
改革开放三十多年来,我们听到最多的词汇是“速度”、“奇迹”、“翻番”等,一时间,“落后就要挨打”、“不是大鱼吃小鱼,而是快鱼吃慢鱼”、“弯道超车”等理论甚嚣尘上。如今,在喧嚣、浮躁之余,大家终于开始关注、思考、剖析“慢”的意义、“稳健”的价值、“长寿”的难得。对于这种“慢”与“快”的关注、“稳健”与“飞速”的思考、“长寿”与“短命”的剖析,在一种相对的时空中,探寻现实的位置与坐标,这种努力在任何时候都显得很有必要。
那么,该如何看待“稳公司”的价值?企业经营是一场“长跑”,既然是“跑”,“慢”和“稳”只是一种“辅助量”,也就是在合理分配体能。从这个角度去探讨“稳公司”的意义与价值,去剖析“步森案例”的经验与特色,或许将可以更为理性地看待“快”与“慢”对于企业长线经营的影响与意义。
仍需强调的三点经验
具体分析步森这个案例,虽然他们在“稳公司”经营方面的特色并不足够独特,但也是其稳健经营的重要支点。步森是典型的“小步快跑”,而非“大刀阔斧”,在内因方面,我还想从人力资源战略、渠道战略、产品战略几个方面,强调三点。而这三点,正是步森的宝贵经验。
一是稳定的“自己人”。诸暨地方小,不太容易吸引和留住职业化的经理人群体。而步森显然在这方面走在了前面。打造“非家族”的家族企业,既保障了“家族企业”决策迅速、效率较高的优势,又将核心“非家族”高管用股权的方式稳定成为“难舍难分”的“自己人”,从而既避免“空降兵”的“破坏性”,又在持续、稳定经营方面建立了一支“御林军”。有了较为稳定、可靠的“中间层”,也进一步促使了生产一线员工的稳定,从而使得企业没有在劳动力短缺、办公室政治、家族利益冲突等民营企业普遍出现的问题上遇到太多矛盾与阻力,在人力资源配置上做到了优化组合。
二是稳固的“渠道网”。渠道靠什么维系?常规来讲当然靠利益。一般来说,在厂商合作过程中,更多的“故事版本”是互相提防、互相牵制、互相博弈,大家在边合作中边“拆台”,这样的案例不胜枚举。而步森告诉我们另外一个常讲但不一定做得好的“武器”——情感。步森“父传子”第二代经销商的出现,恰恰说明步森在渠道经营上并没有完全倚重于利益,而是通过换位思考、成长辅助等配合、帮助经销商成长,对经销商“齐步走”、“拉一把”的情感注入,使步森形成了更为稳固的分销渠道,使得“产品力”相对同质化的步森能够在差异化的“渠道力”辅助下,比较顺畅的完成产品分销以及品牌传播,这对步森在“乱战”中“坚不可摧”起到至关重要的作用。
三是稳健的“产品链”。一个好的品牌不仅需要消费者认同,更是要给参与经营的各方带来值得期待的利益回报。从衬衫到西裤、到西装、再到休闲服,这样的产品链延伸不仅仅是步森的企业行为,而是市场变化背景下进行产品线延伸的必然要求。给合作伙伴带来利益,给消费者提供选择,这是一个企业、一个品牌成熟的标志。这样的战略选择出现在很多服装同行中,正是大家在选择时机、选择产品、选择渠道上把握能力的差异,不同品牌开始拉开距离。
不可忽视的三个外因
当然,在我看来,要做“稳公司”,还需要一个安定的环境。步森和中国其他“稳公司”有很多共同之处,他们所处的竞争环境就像“山地越野”,进行的是 “山地赛”而非“场地赛”,应该有很多因素在客观上制约了速度的发挥,“选手”需要在“速度”与“安全”、“方向”之间找到“平衡点”。就步森来讲,在外部环境上,我认为还可能有三个因素促使其更趋稳健。
一是缺少“夏娃诱惑”。诸暨不是政治中心,也不是经济焦点。相对于北京、上海,甚至杭州这样的中心城市或省会城市,拥有的“政策寻租”、“巨大商机”、“投资热点”等“走火入魔”的机会相对较少,使得一个朴实的“农村青年”一直坚守着“艰苦奋斗”的创业梦想,并没有对“天降横财”抱有任何幻想。面对超越传统产业的低利润、慢增长、高成本,中国存在太多让实体企业放弃理想、追逐高利润、高增长的“非分之地”。而诸暨的“非中心”给步森等实体创业企业提供了一个缺少诱惑的“土壤”。从这个角度讲,“稳公司”的发展,某种程度上得益于这样的“低诱惑”环境。
二是没有“鞭打快牛”。在当前中国的商业环境下,部分地方政府对于“速度”的追求比企业更加急迫,盼望企业上规模、上水平的心情比企业更加复杂。事实上,地方政府之间的竞争已经覆盖了从数据到形象、从规模到典型的方方面面。似乎是为满足或迎合一些地方政府急切的发展愿望,从而获取更好的政策、土地、资金支持,越来越多的企业开始“心有多大,舞台就有多大”、“人有多大胆,地有多产”的盲目扩张与高调提速。“鞭打快牛”自然也变成了“一个愿打一个愿挨” 的利益互换。相对于那些急于业绩提升、官位提升的“热点区域”,诸暨的“父母官”或许给予了步森更大的宽容与理解,抑或是面对庞大的产业集群,任何转型升级、产业转移的设想都显得极为沉重。总之,没有“鞭打快牛”的区域环境,使步森这样的“快牛”没有变成其他一些地区不可控制的“疯牛”。
三是没有“改天换日”。相比于家电、IT、汽车行业快速的技术革新及产品的更新换代和“改天换日”,服装行业相对传统,尤其是衬衫、西裤、西服等领域,产品形式相对固定、生产工艺相对稳定、市场需求相对稳健。这些“稳定”因素,也促成了步森稳健基因的形成。
“成功自有道”,步森这个鲜活案例再一次从稳健的角度给了我们以思考。但我们还必须看到,企业对“如何稳健”必须足够保持清醒的认识,其中,最重要的是不能将“缓慢”当作“稳健”。步森必须时时思考,市场份额是否还能扩大?竞争优势如何能够持续?新的环境下,在产品、渠道和品牌上,该如何进行突破和创新?这正如案例结尾所指出的,步森从优秀走向卓越,仍有长久的路要走。
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