在京能，绿色投资不仅仅是一种理念，而且已经变成一种行动，而跳出“绿色财务链条”，CFO应该具有什么样的能力做保障？本期客座总编辑独家对话北京京能投资副总经理、CFO刘国忱。

　　《新理财》：对于企业战略，对其论述的书籍“汗牛充栋”；从财务的角度进行解析，也是专家众多。您曾经是大学教授，有学术界的背景，现在又身处企业第一线，对于企业战略和财务的关系您有何见解？

　　刘国忱：我很反对将战略与财务截然分开，业务和财务分开。战略与财务一定是高度融合的，这里是有个高度升华的东西。企业制订战略时，业务目标和财务目标一定要高度融合。根据经典论述，战略目标要符合三个要素：一是可量化，二是可描述的，三是有先进性和挑战性。可量化，主要是财务数据的量化。例如，一个企业制订5年规划，目标是资产规模翻一番，净利润提升100%，很显然这个目标既是业务目标也是财务目标。

　　对于那些提出要达到“国际先进，进入一流”的所谓战略，我觉得这是口号，不是实际战略。在京能集团，财务团队一定是要参与企业的战略制订，并提供重要的数据支持。

　　《新理财》：那么您是如何看待目前业内比较流行的“财务是企业战略落地的工具”呢？

　　刘国忱：我有些不同的看法，我赞成五矿的总会计师沈翎说的：“一个好的战略目标一定要有财务资源支撑，财务结果来印证”。这句话对财务和战略描述的比较清楚。财务是战略的起点、过程以及终点。起点上财务资源要配置到位，过程中财务要输送资源，进行调整；最终用财务结果看战略目标是否达到。”

　　突破瓶颈

　　《新理财》：现在中国的财务人员很多，但要找一个合适的CFO却并不容易，您认为如何才能从一个普通的财务人员走向更高级的管理职位？

　　刘国忱：我们的财务人员在工作中还需要突破三大瓶颈。一是技术瓶颈。财务总监基本的要求是专业技术强，对基本的财务知识和技能精通掌握。但一般来说，财务总监们对企业融资，财务准则运用，财务判断等，一般人都差别不大，很多用软件就解决了。但如果财务总监只是局限在财务报表合规，报账、记账，技术处理等方面，一个财务经理就够了，如果有更大的发展，还需更广博的知识和视野。

　　二是管理瓶颈。要有带队伍的能力和下属企业沟通能力。很多人管账可以，但涉及团队管理，包括外部沟通，和审计、国资委，银行、税务等部门打交道时，就捉襟见肘。很多人这方面就差些。

　　三是经营瓶颈。CFO要跳出管理，能为企业增加价值，为企业开疆拓土，为企业带来新的思想。视野要广阔，不仅仅是局限财务问题。CFO要根据自己的专业能力，为企业新的走向，新的趋势，新的方向上提供帮助。

　　《新理财》：能举一些具体的案例吗？

　　刘国忱：我刚到京能就提出要控制企业资产负债率。几年下来，非常见成效。能源类企业要想降低资产负债率很难，但控制相对容易。目前，京能的资产负债率在63%左右，相比同类企业80%、90%的负债率，京能的优势明显。

　　在投资方面，京能集团也非常谨慎。2008年，集团安排投资预算近60亿元，可实际只投出了10亿元。因为我认为，企业新投资项目，一定注意风险，尤其是不要让产能的“增量”损害“存量”。很多企业就是被新增的产能拖垮的。所以，新增产能一定要测算好，新增产能的现金流量能够覆盖四大费用。现在要素成本上升很快，增量不能平衡，很多国有企业是因为贪增量把企业拖垮的。

　　《新理财》：投资决策是CFO的重要职责之一，请介绍一下您在这方面的心得？

　　刘国忱：首先应该懂得业务，应该比业务还业务，真正的投资，一定是要把握这个行业的本质。这样才能将风险降到最低。

　　一个优秀的投资团队，应该是各负其责；好的投资项目是投资团队成员中，各方面的高度融合，包括业务、法律、财务等。在这个里面，看不出是哪个在主导，哪个人成分居多，而是已经包含在内，这样的决策才是最高明的。

　　在企业中，对投资不仅谨慎，而且讲究策略。遇到冲突的时候，要适时的退一步。比如，有关领导想要上一个项目，我有保留意见。我就建议，先分批上。计划30000吨，可以先上5000吨，看看情况再说。

　　“有限”责任

　　《新理财》：在实际工作中，很多CFO反映，与董事会和总经理的关系处理问题，是困难的一件事情。尤其在中国，“一把手”负责制，怎样更好和领导沟通，变得尤其重要。

　　刘国忱：一个优秀的财务总监，需要有综合素质，不仅专业素质好，在管理能力和管理技巧上，也要具有出色的能力。

　　在企业价值层面上，保持和董事长和总经理经常沟通，争取将自己的意见和看法变成是董事长和总经理的想法，CFO是执行的。而在具体管理时要互相渗透的，不要太计较哪个人说的算的问题。

　　《新理财》：如果出现矛盾，比如企业董事长想要扩张，扩大规模，而CFO在专业上考虑需要控制速度和规模，这个矛盾如何来调和？

　　刘国忱：很多企业家需要规模支持业绩，这个也很容易理解，尤其是在中国。一般来说一个项目，在静态中看风险一般都不大，出现风险大多都是动态中的。因此，具体还是看项目的本质，看在本质上是否具有很大风险。

　　比如煤化工项目，投资大，耗费时间长，三年还不一定能建成。上马这样的项目，需要仔细斟酌。但如果不是，很快能见效，要把这个项目风险降低，可以在职责范围内，通过未来管控和现在的管控，把财务成本覆盖掉，就可以大大降低风险。如果项目从本质上真的有风险，就要坚决提出反对意见，因为那是职责所在。

　　但如果确实遇到特别强势的领导，作为CFO也只能服从。因为他是法定代表人。CFO有自己的权限范围，在职权范围内要积极化解风险，决定了就坚决执行。但项目实在不成，也有几个原则：一是说服领导；二是接受，三就是走人了。

　　不过，对于我来说，目前还没遇到当把风险讲出来，领导还硬要上的情况。