“蓝光是成都地产的一匹黑马” （CRM咨询手记之一）

　　知道成都有个蓝光地产，还是源于创智科技黄杰的一个电话。那是2003年夏天，当时我在北京，黄杰在电话里说有一家成都的房地产公司邀请我去讲CRM，为了增强我的信心，他说那家公司在当地是很大的。

　　“是置信吗？”我问。

　　由于多次去过成都，对哪里的地产公司也还是有些认识的。2002年的时候，我在成都万科和银都讲过CRM，在“中城联盟”的年会上还多次见过交大房产的孟刚总经理，在当时，成都最知名的地产企业就是置信。

　　“不是置信，是蓝光。”黄杰说。

　　“蓝光？没听说过，从哪里冒出来的？”我仍然表示疑问。

　　“对方说也做了很多年了，是专门做商业地产的，成都罗马假日广场和世纪电脑城都是他们开发的。”黄杰又说。

　　“那好吧，我通过朋友打听打听再说。”我敷衍了一下。

　　过后，由于忙别的事情，去蓝光讲课的事就这么搁下了。

　　中秋节之前，正好《成都商报》的记者张放来北京开会，我去看她的时候随口问了一句：“听说成都有一家蓝光地产，效益好不好？会不会是那种串串公司？”

　　“你说蓝光啊，那可是成都的一匹黑马，只做小型商业地产，这两年发展最快，成都挂牌拍卖的土地有一半被他们拿走了。”说起成都蓝光，显然张放是有所了解的。

　　“怎么没听说过呢，我在网上都查不到相关资料。”

　　“蓝光的杨老板做事情很低调，根本不接受媒体采访，我们都没有见过他。”张放说，“田老师，你怎么对突然对蓝光有兴趣了呢？”

　　“是这样的，蓝光通过创智科技邀请我去成都讲一下房地产的CRM，我担心蓝光是那种做一个项目就跑的公司，他们只是想利用CRM来炒作一把，吸引一些眼球，卖卖房子，如果是那样的话，我就不会去的，因为那种项目公司不是我们的目标客户，我不会在他们身上浪费时间的。”我说。

　　“蓝光还是一家正规的公司，刚搬了家，就在高新西区，你去讲吧，应该没有问题的。”张放鼓励我说。

　　利用2003年国庆节“黄金周”的时间，我去了一趟土耳其和埃及，回来之后就请黄杰安排去蓝光讲课的时间。

　　翻了一下PPT讲义上的记录，讲课的时间是2003年11月3日，是星期一，地点在蓝光的大会议室，讲课的题目是“用CRM提升蓝光集团的核心竞争力”，蓝光中层以上管理干部都参加了。

　　在前一天，我们参观了蓝光在成都的有关项目，留下深刻印象的是蓝色加勒比和玉林生活广场。一楼和二楼做成临街的商铺，三楼以上则是小户型的公寓，都有一个集聚人气的中庭，动线和视线均考虑的很周到。蓝光的项目卖得非常好，而且后续经营的也很火爆，业态是以餐饮和娱乐为主体，兼顾其他，单位总价不高，非常适合中小投资者。

　　我是从2000年年中开始在国内不遗余力地介绍CRM的管理理念的，多年来痴心不改。于2001年10月在“深圳高交会”的时候结识了招商地产，此后便与地产界结缘，如今除了西藏和宁夏的地产公司之外，其他地方都跑遍了，看过很多地产项目，结识很多业内的企业家，尽管如此，像蓝光这样的商业地产项目，还是第一次看到，我不是说建筑物是多么的好，那不属于我的研究范畴，我是从CRM的视角看到，蓝光的商业地产项目，其规划设计蕴涵着很深的客户体验，这种客户体验就是CRM所强调的内容，蓝光其实已经在自觉和不自觉地应用CRM的理念思考问题了。

　　看过几个项目之后，我明白了蓝光为什么能成为成都地产界的一匹黑马，也清楚地知道蓝光为什么迫切地需要导入CRM理念。

　　讲课结束时我着重说到：“对于蓝光这样的企业而言，首先是正确的评估一下企业自身的客户关系能力如何：清楚地知道自己的问题所在：哪些问题是通过技术可以解决的；哪些问题是需要转换观念才能解决的；哪些问题是细化流程可以解决的；哪些问题是需要进行战略调整才能够解决的。只有将这些问题解决以后，再去考虑CRM软件的事情，才是明智的。”

　　“双满意必须要找到平衡点” （CRM咨询手记之二）

　　研究客户关系管理不能不读的一本书，那就是《服务利润链》。我是先接触到书的部分内容，后来才看到整部书的。

　　在很长时间内，管理学界的大师们纷纷讲述着关于对待客户的“奇闻轶事”，例如：对待客户要像对待上帝那样虔诚；要提供超出客户预期的产品和服务；要么降低运营成本，要么寻求差异化；第一条、客户永远是对的，第二条、如果客户错了请参见第一条，等等。然而这些故事设计的既不合逻辑，同时也缺乏可信的数据，当你回到企业现实世界中的时候，你会发现大师们讲的那些动听的故事是没有办法效仿的。为什么这些大师们的建议难以付诸实施呢？原因在于他们的建议脱离了企业运营的实际背景；在不成立的假定的基础上提出建议；注重事物的表面而忽略了事物内在的原因；将服务局限于前台，忽略了服务的其他方面；过于重视过程质量，而忽略了结果。

　　出于“拨乱反正”，避免大师们的故事“继续误导世界”的目的，赫斯克特、萨赛、施莱辛格合作推出了《服务利润链》这本书。从20世纪80年代中期开始赫斯克特通过大量观察，提出了“战略服务观”，他认为，企业要想获得高利润，要么以市场为重，要么以运营为重。如果企业能够同时重视市场和运营的话，那就能成为长胜将军。战略服务观包含了一个重要的观念，即为客户创造的服务效用给企业带来的价值，一定要超过企业为此付出的成本，而不是不计成本地为客户提供超出其预期的服务。

　　萨赛的研究发现，长期以来被人们首肯的市场份额是取得利润原动力的观点存在一定的错误，通过收集到的第一手资料他们发现，客户忠诚度是与获取高利润密切相关的因素。

　　施莱辛格是法国一家面包连锁店的副总裁，是个实干家，他在综合赫斯克特和萨赛成果的基础上，采用激励措施鼓励他的下属充分发挥想象力，为客户提供不同的服务，以赚取超额的利润。他总结的观点被称为“能力循环”。其思想是：满意的员工一般具有更高的忠诚度和生产率。前台员工的满意表现在他们渴望为客户服务，为了更好的服务，他们需要得到培训和支持；如果他们为客户提供了更好的服务，企业应当给予奖励。

　　服务利润链的思想认为：利润、增长、客户满意度、客户忠诚度、客户获得的产品和服务的价值、员工能力、员工满意度、忠诚度、劳动生产率之间存在着直接、牢固的关系。例如：利润和客户忠诚度；员工忠诚度和客户忠诚度；员工满意度和客户满意度。在服务过程中，他们之间的关系是自我增强的，即客户满意度和员工满意度是相互作用的。

　　没有想到的是，在成都蓝光集团我看到了《服务利润链》的思想被视为企业的宗旨，“客户满意是我们的第一目标，尊重和关心员工的个人利益。”当时的战略中心总经理孙铮告诉我说，那是蓝光集团总裁杨铿提出来的，蓝光内部把它称作“双满意”，而蓝光实施CRM战略的目的就是落实“双满意”。

　　通过何种途径如何解决“双满意”，同时又如何掌握和平衡二者之间的“度”是需要不断探索和实践的，没有一种现成的模式可以套用。员工满意度是美国西南航空公司的致胜法宝，然而，9•11之后，他们遇到的问题就是：“员工不知足”。西南航空公司7,200名乘务员要求大幅提高工资和修改工作条例。比如，他们很讨厌在连续的两次航班之间也要对座舱做扫除，而过去这却是西南航空公司在行业内最高的员工生产率的体现。如果由于满足员工的要求而牺牲掉生产率的话，西南航空公司的竞争力就会出现问题，业绩可能就会下降。

　　04年11月我和万科总经理郁亮谈起员工满意度的时候，他说：“万科倡导适度的员工满意度，因为万科是一家上市公司，必须将股东和投资人的利益放在前面，没有股东和投资人的信任，你可能连工作的机会都不会有了，所以我们强调员工的适度满意。”

　　蓝光已经认识到客户满意度对企业的重要性，但是各个业务板块自己独立做客户满意度调查的做法却是不值得提倡的。IBM公司以往都是由各个业务部门自行其事地做自己的客户满意度调查，在IBM公司内部一共有339种不同的客户满意度调查。除了由于调查方法的不同而造成的很难得到一个相同的观点之外，既便是同一个调查样本也会由于是不同的销售人员所为而呈现出不同的观点来，后来IBM对客户满意度调查进行了整合。在《谁说大象不能跳舞》一书中郭士纳说：“今天，我们只有14种综合客户满意度调查，它都由一个独立的研究机构管理。调查人员也是公司外部人员（而非公司销售人员），而且我们还会每年会见大约10万名客户和非客户人群。我们的客户满意度调查也会在全球55个国家中用15种语言来进行，而且，调查人员还会把我们公司的客户满意度与我们的竞争对手的客户满意度之间进行比较。更重要的是，这些调查数据还会没半周就成为我们的公司发展战略和战术中的一部分。”

　　蓝光集团不妨学学IBM，将各个业务板块的客户满意度调查整合在集团统一进行，这样的调查才可能公正，其数据也才能有价值。