热火朝天之后，留下一片狼籍　　

　　彭总监是被“坑”进天籁公司的：上任第一天，面对的不是董事长曾经描述的那番景象，而是公司业务潦倒、满目疮痍、漏洞百出的发展残局。　　

　　天籁公司是一家音响制造与销售公司，具有一定的生产和经营实力。但是，由于市场竞争的变幻莫测，加上当前中国音响市场鱼龙混杂，高、中、低档音响品牌或产品都挤爆市场，天籁公司的自有品牌几乎上已经变成了“植物人”，公司就靠国内外的OEM单来维持生存，虽然生存没有什么问题，但也好不到哪里去，用员工的话说就是“苟延残喘”的活着。　　

　　公司管理层当然也不希望“苟延残喘”的生存着。为此，于2003年大张旗鼓地进行制度革新、品牌升级、服务提升……并将某知名音响品牌公司的营销总监高薪挖过来，主持大局。此营销总监迅速带着一批人马过来，抛出的整个营销方案也比较大气、全面——新员工、新局面、新工作（品牌全新升级的工作），加上极具鼓动性的演讲，使得整个公司的新老员工迅速热血沸腾、精神焕发、干劲十足、积极性特高，工作效率提高数倍，概而言之是干得热火朝天，不亦乐乎。　　

　　但是七、八个月过后，系列问题开始出现了，热情开始消退了。出现的问题如：产品方面，功放的技术指标不符合国家相关标准，被查处及通报批评，音箱的音质被普通消费者都能听到其播放时的“异样”，外形更被指责为抄袭其它品牌的音箱产品，而且极不高明——低于其品牌音箱的外形设计，只能算是菜鸟级抄袭；品牌塑造方面，把天籁品牌塑造得“四不象”，内部员工不明白它是一个什么样的音响品牌，代理商听来听去、看来看去也不知道它是什么样的音响品牌，消费者更不用说啦；渠道方面，开拓和维护工作都做得极端的失败——公司新招了近30名区域经理，每天拿着一百多元的补助，在多个片区跑，但七个多月后，才成功找了二十几个代理商或加盟商，远远低于成功建立起120家专卖店的预期目标；销售方面，更是一塌糊涂，就算是“圈钱”也只圈到了100多万元，而营销部的营销费用都已花了400万元开外了……空降的营销总监看着情况不妙，在公司管理层未正式下令辞退令之前，拍拍屁股一走了之，留下了一片狼籍，一个发展的残局……　　

　　在这之后的两个月，彭总监与天籁公司的董事长进行了多次接触，都被双方的谈论所佩服，并参观了天籁公司的工业园和营销部，表面上一切都非常地好，加上董事长诚恳、鼓动相加的言语，使得彭总监很快便动了心，双方愉悦的达成了聘请合作关系。一周后，彭总监正式走马上任，担任天籁公司的营销总监。但一“深入”工作，天籁公司的发展残局就逐步裸露在彭总监的眼前——这与公司董事长曾经的描述完全是两回事，顿时有一种被蒙骗的感觉。　　

　　彭总监开始有点“热血沸腾”了，想找董事长去理论甚至是对质了。但转而一想，工作合约已经签订了，三个月的试用期肯定是要做完的，何况公司正遇到难题，正适合我这种喜欢挑战难度的人去攻克，这样的事情可以说是可遇而不可求的了，何不心平气和、踏踏实实地把它做好呢，正好也可以检测一下自己“猖狂”的个性与实力啊！　　

　　面对残局，彭总监该如何快速、有效地去收拾？　　　

　　寻找“瓶颈”：到底卡在哪里　　

　　天籁音响的渠道已经严重畸形和萎缩了，月销售额更是跌落到了谷底，甚至连上班的员工都垂头丧气，展现给对方的是一副苦瓜脸。问题就像一把锁，有锁就有其打开的钥匙。天籁音响既然已经到了这种“伤残”地步，肯定有导致其形成这一地步的大大小小的原因，同时，也蕴藏着解决这些问题的种种方法。那么，天籁音响渠道开拓不力、产品销售欠佳都是哪些原因造成的呢，即它们的瓶颈是什么，到底卡在哪里？　　

　　彭总监首先整合了营销队伍，使大家对各自的工作有了更明确的目标，从而改善了工作质量，提高了工作效率。然后，对天籁音响存在的问题进行了逐步地“扫描”和“抽筋剥皮”式的诊断，发现了天籁音响所存在的发展“瓶颈”，找到了其残局形成的根源。　　

　　部分“瓶颈”问题如下：　　

　　1、产品制造“基本功”不扎实，创新力度不够，受到代理商的拒绝，阻碍了渠道开拓；　　

　　2、品牌塑造没有精要化、传神化和实用化，让人不知所云，因而被人推定为杂牌；　　

　　3、品牌宣传资料粗制滥造，主要表现为内容混乱，要点没有或不突出，以及印刷质量差，当代理商还没有仔细翻阅，就已将天籁品牌拒于门外了；

　　4、部分区域经理不懂得如何有效地去寻找客户，开拓市场，空跑了市场，做了无用功；　　

　　5、有一小部分区域经理“循私舞弊”或者“开小差”——拿了出差费回家睡大觉，或者去旅游，或者一身兼2-3份职，而不把心思放心天籁音响渠道开拓的重心上，严重影响了渠道开拓工作的展开。

　　彭总监通过“卧底”式的查询和深度分析，把“瓶颈”问题一一裸露在营销团队人员的面前，同时也找到了解决这些问题的方法。那么，彭总监是如何把天籁音响渠道开拓工作中存在的“瓶颈”一一打破的呢？