让我们先来看一下两家银行在信贷危机的余波中所上演的一出“双行记”。这两家银行均是知名的大型多元化金融机构(在此隐去名称)，在危机初期，两家银行均受到了猛烈的冲击，当时人们认为这两家银行都不能生存下去。在努力重建业务的过程中，两家银行采取了完全不同的方式应对风险。

　　我们暂且称一家为“谨慎型银行”。该银行的领导人紧缩银根，大幅削减新增贷款，制定了很高的储备金要求，并试图预测未来的监管政策趋势。最初，该“谨慎型银行”因其负责任且谨慎的行为而获得如潮般的赞誉。以至于在一两个月后，当高管团队开始鼓励承担更多的风险时，各交易人员均予以抵制。

　　另一家可称为“勇猛型银行”。尽管面临危机，该银行的领导者却选择从一开始就承担更多的风险。他们设定了远大的贷款及盈利目标，并鼓励交易人员继续寻找高回报的投资。

　　两家银行所获得的成果截然不同。“谨慎型银行”季报报亏，其高管私下承认，这主要归咎于胆怯的风险政策。与此同时，“勇猛型银行”却公布2009年第二季度利润创下新高，并留出大量储备金用于未来的贷款和年底的薪金发放。

　　“谨慎型银行”是危机后管理层彷徨不定的典型代表。企业政策从一个极端走向另一个极端：起初，过度地承担风险，随后，认识到问题的原因后，骤然紧缩开支。从中可以看出，高管在将风险承受期望与普通员工的态度进行协调时，难度有多大，企业草率地改变其运营方式所带来的竞争压力有多么严峻。这一问题如今在多个行业中都十分普遍。由于对系统风险的错误判断而造成的全球金融体系崩溃，在各地的商界领袖间造成了信心危机，面对外部环境的高度不确定性，很多企业的管理者以谨慎从事为上，却没想到因此而错失了许多获得丰厚回报的良机。

　　缘何骤然谨慎小心会陷入困境呢?这其中的原因在于，采取一种经过深思熟虑而非草率而为的方式去承担风险是极为重要的，无论是企业各自获得成功还是促成整个经济体的良性运转均是如此。例如，企业间的贷款总是包含一定程度的风险，削减贷款额将导致企业陷入困境、减少正当的资本业务并助长通缩。

　　尽管商界人士和经济学家均认识到了承担风险的重要性，但如今全球经济体中错综复杂的风险，却给许多企业提出了严峻的考验。这些考验不仅在于企业对所承受风险限度的判断，还在于对风险加以监控和管理的管控机制。如果高管团队在战略决策时，并未对风险进行讨论或不向整个企业详细说明相关的期望，那么即使认识到了承担风险的需要，也不会发挥任何作用。

　　我们需要对企业所应承担的风险采用一种新式的、更为系统的整体定义。简而言之，就是关于企业风险偏好的明确说明。除了研究应该避免多少风险以及如何应对经济衰退外，企业领导人还应该考虑他们希望承担多大的风险，以及他们愿意动用多少资金换取多大的风险收益。在进行交易前，应该在组织范围内对这些考虑进行探讨，并使之明确。由此，交易人员能够明白企业整体的风险偏好，以及各自的交易在整体中所能发挥的作用。

　　从透明中获益

　　风险偏好是企业范围内关于日常事务对风险承受程度的说明。设定目标，通过日常的运营加以实现，并将企业的战略直接与运营及实施相联系。它确保所承担的风险与由高管团队及董事会所设定的业务议程相一致。它授权员工从股东及企业的未来出发，在风险和谨慎间做出必要的权衡，并为员工提供所需的支持，以明确他们所从事的工作。

　　建立并实施一套风险偏好框架，需要从不同角度持续地看待业务。这意味着需要深入研究日常运作，从各业务内部及不同业务间的角度理解市场、信贷、投资、运营及名誉等所有不同类型风险间的相互影响，以及这些风险如何对整体加以影响。这还意味着对已经承受的风险加以监控，在企业及方法间做出权衡，从而将风险控制在最适宜的水平，既不盲目扩大，也不错失机遇。

　　各行业中的每家企业都应该制定一套明确的风险偏好说明，特别是在当前这种金融动荡和政府监管时期，仅仅建立这一流程就能带来巨大的影响。例如，金融危机后，某国政府不得不对商业银行、保险公司及小型投行等许多陷入困境的金融机构进行救助。政府对因重组所收购的金融机构的业务组合而造成的名誉风险非常敏感。鉴于紧张的政治环境，该国政府代表甚至认为这些企业从具有风险的交易中获得巨额的短期利润将是非常危险的。

　　因此，该国政府为这些金融机构设定了统一的风险偏好，并在各事业部中推行。这套风险偏好包括了一系列明确的标准，反映了对收益的期望和对额度的关注。总杠杆率设定在20至40之间，这也迫使某家近期被收购的银行结束一些高杠杆率业务。

　　设定风险偏好是一种有效的措施，不仅仅是对处于危机时期的金融机构而言如此，对一家跨国化工品企业而言，同样也能获得丰厚的回报。通常大家都知道需要以通过推测商品价格的方式，对商品风险进行对冲并保证进料的供应。但是这面临着两个问题：首先，在许多情况下，企业管理层并不知道应该承担多大的风险。考虑到企业的战略目标，哪些风险值得承担这一问题并不明确。其次，有关投机和对冲的决策，通常在某事业部内部做出，并没有以整个企业为出发点对风险进行评估。事业部领导可能认为不能接受某种商品的高价风险，因此对其进行对冲，而事实上，从企业整体的角度，20个事业部的多元化特性足以抵消这种风险，而不必进行对冲。

　　同样，一家明确定义了风险偏好的能源公司也从中获益。跨国石油公司的股价通常紧跟油价，但股东通常并不喜欢收益和股价的波动。因此，石油公司的价值通常被低估，而公司领导人则耗费大量精力，试图在面对油价波动时给人留下稳定的印象。事实上，这些公司可以同时向员工和股东明确地说明他们对收益波动的偏好。这样就为对冲行动提供了明确的指导原则，提高了股东对波动的容忍度，从而全面地稳定股价。航空公司的财务绩效与油价间也有类似的关联，而这些公司的高管在明确承受底限后能够获益——是每桶75美元还是90美元?事先建立了这一标准，当油价上升或下跌时，管理层和股东便能更好地采取必要的措施。

　　风险偏好的制定

　　无论是企业希望更好地处理自身的风险，还是研究某宗收购案，希望了解目标企业的风险与自身风险间将如何相互影响，均可利用五种基本要素，确定企业的风险偏好。

　　首先，需要将目前的风险，按信贷、市场、投资、运营、名誉进行分类，从财务的角度设定风险基线，以理解整个组织的风险敞口和集中度。如果目前所有措施在可能的最大程度下失效，可承受多大的损失?这一步骤必须在企业内部各事业部的层面上进行，并在企业的层面上理解总的风险和多种利益。

　　其次，为企业设定一套风险偏好。这一步骤可以通过一套框架完成，该框架将企业战略转化为一套在很大程度上可以量化的标准，并应用于每个工作人员。这一工作需要设计一系列问题，以梳理企业对所有风险的偏好和承受程度。企业应该从三个角度，对风险加以评估：

　　·对风险的整体容忍度。从企业整体的角度，管理层可以自问：整个企业愿意承担多大程度的风险?例如，可以接受多高的杠杆率和多大的收益波动?我们能够应对多大程度的名誉风险?反之，追求哪些公共名誉?我们希望怎样的长期信用评级?

　　·业务组合(判断各项业务的风险和利益)。对某些特定的事业部，高管可以考虑：该业务应该扩张、收缩还是维持原状?我们的监管和控制力度应该增强、减弱还是维持原状?该业务与其他业务如何相适应?

　　·对累积的风险敞口和集中度的偏好。高管团队可以考虑：对某单一行业的投资的最大承受程度有多大或对某单一投资领域的最大风险敞口有多大?资产类别集中度的最大程度有多大?

　　第三，需要结合内部和外部观点，在当前竞争格局的大环境下，评估企业所承受的风险。例如，某制造商可能发现，尽管其租赁业务保持盈利并处于风险政策之内，但从行业比对的结果看来，所产生的回报并不如意。

　　第四，当企业将目前的风险进行分类并明确其风险偏好后，最好进行一次核算。某些业务将维持原状，而某些业务需要做出改变或者予以剥离;某些业务承担的风险可能太大，而某些业务承担的风险可能不足;或者风险程度达到目标，但回报少得可怜。

　　第五，一旦确定，必须定期对风险偏好进行跟踪。管理人员的风险偏好工具可用作追踪日常的运营，确保机构正向目标迈进并且能在必要的时候做出调整。

　　偏好的适用

　　即使是上述工作完成，企业的风险偏好得以建立，但由于企业战略并非一成不变，为了应对不断变化的业务及经济情况、新的竞争环境或战略重心的调整，企业的风险偏好也需要与时俱进。企业必须事先做好准备，从容且迅速地做出改变。而这些改变也必须透明、得到共识且处于监控之下，以防止发生混乱。

　　面对风险问题和各自企业的信心水平，许多商界领袖都在挣扎。目前各家企业所面临的动荡不足为奇，即使在经济发展时期也会如此。精心设计风险承受水平，是成功的关键;而那些长期以来过于谨慎的企业有时会发现自己犯下了致命的错误。因此，它们转变为过分地接受风险，然而，它们又感到了惊恐，随之又过度调整。这种在高风险和无风险间的摇摆，使得客户、员工和投资者都对事态的发展如坠云中、无所适从，从而感到疲惫不堪。

　　企业必须采取包括风险偏好架构在内的风险管理新战略，从而做出应对。最终，这些战略将协助企业更好地理解风险、重塑信心并稳定局势。

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