大公司思考的维度其实很简单，就是你的东西是否能直接、有效地刺激它在某一方面的增长，换句话说，要抓住大公司，首先要抓住大公司的用户。为此，小公司要具备适当的变形能力。

　　敲开大公司的合作之门，并非容易之事。对此，王佳梁深有感触。

　　十多个员工，一项领先技术，CooTek恰似一个创业公司的素描。自2007年成立，王佳梁一手创建的 CooTek公司就一直在为其手机输入法软件 TouchPal寻找合适的合作伙伴，从手机厂商到运营商，王佳梁几乎尝试了所有的可能，但是，CooTek是一家来自中国的、没有品牌、没有成功经验的公司，手机厂商和运营商很难有信心和这样的公司合作。

　　对大部分希望攀上高枝，获得大公司合作机会的小公司而言，王佳梁的遭遇都再熟悉不过。

　　事实上，从向大公司出租带宽到承包其董事长的书架，小公司与大企业的合作可能看似数不胜数，小企业与大企业的合作有三种基本的方式：将大公司视为战略投资者寻求投资、向大型企业集团出售自己的企业、为大企业提供配套服务及产品（以合作深入程度划分，则可分为三层：简单的常规业务外包、专利买卖、涉及到产品业务的较核心层面的合作）。

　　简单的常规业务外包早已是红海，而卖专利、深度合作则门槛甚高，“傍上大公司”对于小公司的创业者来说，是一件既考验意志力，又考验技巧，同时还需比拼内功的任务。

　　“敲门”学问

　　“我见过一些小公司跟大公司谈判，很故弄玄虚—— 这是核心那是核心，都不能说；实际上，这会让别人觉得你不是一个很安全的合作伙伴。”

　　不论你的创意有多么地“惊世骇俗”，首当其冲，你需要先敲开大公司的高门。

　　“‘敲门’的第一步是要明白，敲门不是全部，无论能否敲开门，都要有不断地完善自己的产品和服务的意识。”王佳梁说。事实上，不论在国内还是国外，仅凭一个想法获得青睐的时候已经过去。创业者凭借自身的力量，能够将产品和企业带到何种程度，是启程的第一步，也是“敲门砖”的关键构件，否则，再好也不会有人看中。

　　正因为意识到了这一点，2009年，在其他创始人并不看好的情况下，王佳梁做主，拿出了相当于当时CooTek月营业收入的两万多块，参加了全球移动创新大奖赛（MWC），并获得全球移动通信系统协会颁发的 2009全球移动创新大奖总冠军。与此同时，TouchPal的个人用户下载量的增长速度同样成为了CooTek谈判的砝码。有敲门砖在手，CooTek 终于迈出了第一步，获得与法国电信的合作机会。

　　“敲门砖”的一面是产品，另一面则是人，即创始人和管理团队的行事风格。对于希望获得与大公司合作机会的创业者和小企业而言，坦诚往往比任何一个商业规则都重要，因为在这一阶段，小公司的资产盘子一般很小，服务和产品的市场前景也很难以预测，所以，从为人的层面赢得信任，就显得尤为重要。

　　“我见过一些小公司跟大公司谈判，很故弄玄虚——这是核心那是核心，都不能说；实际上，这会让别人觉得你不是一个很安全的合作伙伴。”秀满天下副总裁李檬说。

　　有了敲门砖，第二步就是“认门”。一个常见的误区是，不少小公司寄希望于得到直接面见大公司高层来解决所有合作问题，但事实上，在几分钟内说服某高层，直接获得合作或者投资机会，往往只是童话故事；现实是，如果准备工作没做到百分之百，那么，第一次拜见的人，其级别越高，失败的几率就越大。

　　遇到“贵人”，直接敲定合作是幻想，获得拥有行业资源的投资人或者管道类的合作伙伴的帮助是理想，而现实，往往是“脸皮厚一点，一直敲，直到敲开为止。”对于大多背水一战的创业者来说，把公司的命运交给运气，远不如抓在自己手里可靠，最笨也是最稳妥的“敲门”方式，就是走正规的合作程序。

　　“最稳的办法还是从某一家大公司的BD部门。走正规的程序去谈，一步步谈，你才能知道自己原来的构想是否跟这家公司的需求匹配。”王佳梁说，BD会将有合作可能的小公司引荐给对接的业务部门，按照正规的程序向前推动，“这才是一个正常的商业逻辑。”

　　与大公司之间能够保持顺畅的沟通不同，小公司反复约见都难以得到向对方部门负责人展示产品的例子可谓家常便饭，但是在反复的争取和坚持下，还是有小公司由此获得了宝贵的最初的合作。

　　“比尔·盖茨说过一句话，在你成功之前不要谈尊严，大公司不会不给你尊严，但你要花费更多的时间与之沟通。”李檬说。

　　上善若水

　　大公司思考的维度其实很简单，就是你的东西是否能直接、有效地刺激它在某一方面的增长，换句话说，要抓住大公司，首先要抓住大公司的用户。为此，小公司要具备适当的变形能力。

　　从2005年成立，一路摸索至今，秀满天下已经成为了国内各大IM（即时通讯）平台在动漫表情业务上的独家合作伙伴。在李檬看来，秀满天下的成功表面上是一个典型的“大概率碰小概率”事件 ——坚持不懈地“敲门”，最终找到伯乐，但本质上，却归功于立场的转变和“变形”的能力，一言以概之就是上善若水。

　　在创业之初，秀满天下主攻“虚拟换装”在内的个人虚拟形象开发业务，但在经历了一年与王佳梁类似的“敲门之旅”后，秀满天下团队发现，自己此前设定的“虚拟换装”业务一直无法打开市场，“把数得上名字的互联网公司见了一轮”，却找不到愿意合作的对象。

　　苦恼之余，李檬开始思考一个问题，即自己公司能给的，与大公司想要的之间，差距到底在哪里。随后，他们开始意识到，此前由于急于将自己的业务推销给大公司，反而没能站在大公司的立场和位置来考虑，自己是否能在对方关注的“点”上，给其带来价值。

　　“大公司思考的维度其实很简单，就是你的东西是否能直接、有效地刺激它在某一方面的增长，换句话说，要抓住大公司，我们首先要抓住大公司的用户。” 李檬说。就技术而言，彼时，秀满天下的“虚拟换装”表现不错，但是相应的网民需求却不大；自然而然，大公司就没有拓展此类业务的动力。与此同时，IM动漫表情的市场需求却日益明显，意识到这一点后，秀满天下迅速调转船头，开始组建其在短动漫运营上的能力。

　　半年后，进入中国不到一年的msn中国，开始为喜欢在对话框中“砸吉他”的用户们寻找一家本土化的IM动漫内容提供商。对于合作伙伴，msn预设了三大条件：有非常本土化的思维和幽默感，拥有一定的技术背景，并且不止拥有一个形象。最终msn选择了秀满天下，在当时，国内尚没有其他同类型的公司。 “当时我们手里拥有五六十个动漫形象的版权，合作工作室有30家左右。动漫形象的运营需要一套技术来做支撑，我们的技术也比较完善了。”李檬说。

　　秀满天下的转型正好赶上了中国动漫表情市场需求萌芽期，与msn达成合作之后的一年里，秀满又迅速签下了skype、阿里旺旺和QQ等IM工具，随后，秀满天下的动漫表情成功地进入了新浪等门户网站与社交网站之中。其产品从最初的换装、动漫表情、逐步向社交网络的电子礼物延伸。在产品不断“变形”的同时，秀满天下的盈利模式也在发生改变，从最初的向用户收费，转变成如今的靠动漫广告盈利的模式——包括蒙牛、戴尔等品牌都开始通过秀满，尝试向用户对话框中投放广告。

　　正如美国著名互联网行业风险投资人Mark Suster写给创业者的信中所说的：大多数处于早期阶段的连续创业者都明白无论自己第一年在做什么，五年之后的状态可能会与之大相径庭。这可能意味着完全不同的行业或全新的商业模式。即便如此，你必须得有一个商业模式，因为它是你前进的方针和策略，但你会在头两年频繁地修改它。而关键在于，你必须懂得专注于产品和运营收支、能在产品不赚钱时随机应变、能快速地创新并与客户形成互动。

　　“小公司的关键能力就是适应市场的能力，你所理解的大公司的需求，并不一定是他们真正的需求，想通了之后，你会有恍然大悟的感觉。”李檬说。

　　“敌我”关系

　　小公司要动态地看待自己的发展，当你们合作的业务在大公司的总业务中所占的份额足够大、或者你有可能在局部业务上成为他的竞争对手时，你需要考虑让他做你的投资人。

　　经过了艰难的自我推销，走过了消磨意志和账户余额的冗长程序，最终攥在手里的，往往是一份不容置喙的范本性合同，但，对绝大多数小公司而言，这显然是长大的起点。

　　“小公司和大公司合作，说占便宜可能不太适合，但是对公司发展带来的绝对是推动。”李檬说，他的想法，代表了大部分小公司对缺乏主动权的合作所做出的判断。

　　正如李檬希望秀满天下可以在SNS市场中大展拳脚，王佳梁憧憬着Cootek成为智能手机软件行业的“微软帝国”一样，每个“小伙伴”心中，都有一个“大梦想”。与大公司的合作，成为了一个他们实现梦想的“支点”。事实上，一段与大公司之间稳定的合作关系，可能迅速将小公司送入成长的快车道。

　　1980年，当时世界上最大的电脑公司、员工多达34万的IBM公司拜访了仅三十余人的“作坊”式企业微软，原因是其准备涉足个人电脑，希望与微软合作，让比尔·盖茨负责提供电脑软件。

　　随着PC不断升级，微软也不断更新其DOS的版本。从早期的DOS1.0起，到支持IBM PC/XT硬盘操作系统的DOS2.0，到最为广泛流行的、为支持IBM PS/2而开发的DOS3.30……前后经历了20多年，成为IBM PC兼容电脑的标准操作系统。搭上了IBM的快车，给微软带来了几十亿美元的收入和行业霸主的地位。

　　微软当年的机遇或者难以重现，但是，即便是在今天，最简单的合作中同样蕴含着机遇，同样是以“小伙伴”的身份起步，文件外包管理服务上立思辰也在与大品牌的合作中找到了“长大”的机会，虽然，立思辰的起点显得缺乏想象空间——做大品牌的代理商。

　　1994年，东芝复印机在国内发展代理商，在清华大学附近经营打印社的池燕明看到了机会，成为东芝的中国国内的代理商之一，并迅速把立思辰做成东芝复印机最大的代理商。随后，立思辰又签约了更多的品牌，包括代理美国的雷立（LANIER）复印机在中国的业务。当时雷立在大中国区经营、服务甚至定价权全权放给立思辰，由其独立负责雷立的服务体系、产品推广和价格策略等市场运作。

　　生意越做越大，却没有占据这个行业价值链的核心位置，池燕明开始感觉到了打印复印设备的零售商身份对于立思辰未来发展的限制。经过对美国、欧洲市场的详细调研后，池燕明看到了文件管理外包模式在中国市场的潜力，2004年，立思辰开始向新型办公信息系统服务商转型，将“设备销售＋零件耗材销售＋后续维修保养”的传统业务模式逐步转化为“整合设计、专业外包、长期服务”的文件管理外包服务商业模式。

　　商业模式的转型为立思辰带来了发展的空间，在此后的3年，立思辰营业收入年均复合增长率都超过50%，2009年10月，立思辰成为了首批创业板上市企业。

　　“小公司要动态地看待自己的发展，当你们合作的业务在大公司的总业务中所占的份额足够大、或者你有可能在局部业务上成为他的竞争对手时，你需要考虑让他做你的投资人，但是，这一般是合作两、三年之后才可能发生的事情。”李檬说。

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