买卖双方间的较量不断升级。买方公司管理都在很大程度上依赖采购谈判。如果谈判失败，他们就“强行要求”更加优惠的条款和条件。至于更低价格就更不用说了。供应商刚怨声如沸。最后的结果是在公司内外都造成对立关系。

　　虚报其他供应商报价。老练的采购员不会说：“某某公司给我出的价是一块五，你却要一块六。”相反，他会说：“我只能出一块五的价，你看着办吧。”即使采购方案虚报价格，要证明这一点也几乎不可能。因为无论采购方还是卖方的竞争者，都不会提供更低报价的书面材料。

　　共同串通拒绝购买或出售。就算某家公司不按约定的价格出售产品，它的竞争者也无法联手起来共同抵制它。一些采购联盟的潜在竞争都便可利用这一点暗中结成一体，以大幅折扣价格大批量购买。

　　索要别人无法获得的低价。有意大批量购买的买主通常都会要求大折扣价格，但是卖方仍须确保有利可图。

　　尽管采购方的影响力及由此产生的对立关系受到相当重视，也还有一个方面可以建立稳固的买卖关系。提供折扣价的供应商并不在意品牌忠诚或产品质量，完全依赖低价销售。他们认为，如果会员俱乐部不采购汰渍牌（Tide）洗夜粉，只要价格便宜就会购买其它品牌。

　　由于这些及其它一些原因，采购方对品牌生产另有看法。尤其对与产品性能和质量紧密相关的零部件，以及与适时库存计划有关的节省开支方面列是如此。但是，对于办公用品或才其它没有特色的大众化商品，买方在价格和数量上讨价还价的咄咄逼人之势可以毫不亚于大批发商。

　　一种最新的采购趋势是寻找独家供应渠道。PitneyBowes（编者译：皮特尼公司）采购总监RobertBretz（布雷茨）说：“这样简单多了。不仅卖方省不少劲，比较容易解决。”由于固定一个供应商，在付款方式、成本、交货方面获得的益处也令他十分满意。“每一位参与都都处于双赢的有利地位。”不过，选择单一货源，使得企业购买力无法由两、三家供应商分担。一旦唯一的供应商出了问题，企业容易受到波及。

　　有备在先

　　基于以上原因，在签订独家供应协议时，采购经理们往往摆出一副铁面孔。“我们有备在先，”布雷茨承认。这包括查阅供应商的财务数据，核心参考材料，并“事先探测出所有潜在问题。”一旦真遇上麻烦，买方会尽力帮助卖方。“我们试图抓住问题核心。这话不是说的好听。我们希望解决问题，而不是更换供应商。”

　　成本仍然是独家供应协议中争执的焦点。大批发商一般一会关心供应商的财务状况是否良好，而制造商却考虑得很多，因为它要保证主要供应商能够通过成本加利润协议和长期合同获取合理利润。这种做法最常见于汽车公司。“当你开始将供应商视为专家时，他们就成了脆弱的合作伙伴，而不是随手可换的商品。”克莱斯勒公司（Chrysler）的采购副总裁ThomasStalkamp（托马斯）说道。