啤酒市场的资本介入使全国区域品牌生存空间越来越窄，第一轮市场的品牌收购已经结束，原来区域的强势品牌已各归其主，省际市场的二三线品牌面临第二轮被收购的境地。

　　生存，还是死亡？这永远是个问题。达摩克力斯之剑高悬于我们的头顶：规模化的尴尬使采购成本虚高，市场投入的有限使营销人员和代理商叫苦连天，品牌的长期弱势让我们和消费者越来越远，也许有一天，我们终将被遗忘？！　　

　　背景

　　G牌作为安徽区域性啤酒品牌，曾经与圣泉、龙津、天井啤酒在A省各踞一方，2003年退出合肥市场，偏安江南，遭遇到和其他区域性品牌类似的成长烦恼。1999年华润收购圣泉，2004年华润收购龙津，同时华润又以强军压境，着手整理江南和皖西北市场，面对雪花的“圈地运动”G牌啤酒举步为艰。2004年4月，G牌找到了春秋。

　　时间是4月20日，啤酒销售的旺季已经来临，我们面临千头万绪的局面，如何应对？春秋对于快速消费品市场，有着丰富的操盘经验。通过和G牌的沟通，我们确定了作战方针。　　

　　市场诊断　　

　　怀着诸多想法，我们的服务小组与客户一起历时半个多月，跑市场、访问消费者、走访啤酒产品代理商，在宣城、镇江、安庆、铜陵、黄山、芜湖、湖州等城市市场做了大量的市场调研工作。　　

　　思考：找到客户的第一需要！

　　客户给我们的任务是高端新品的开发。

　　但是我们研究了整体的产品线结构才发现：产品开发没有主线，完全根据自然需求产生，高中低档产品不明，在甲市场的主力产品到了乙市场甚至成了供应排挡的大路货，严重阻碍市场深入。

　　市场诊断：产品老化、利润透明化、市场缺乏持续投入、士气低迷。

　　市场战略是第一步工作：我们必须明白，市场如何划分？市场策略如何应对？接下来才是产品如何配合。

　　高端新品是需求表象，系列新产品的开发，可以作为市场动作的第一契入点。

　　新品开发的系列化思考是：市场需要什么产品？我们的机会产品是什么？——寻找二者的结合点！

　　我们首先需要进行市场分类。　　

　　市场规划

　　作为区域品牌，决定了我们不可能在所有市场全面出击，根据G牌的目标市场的市场竞争状况和G牌产品的市场表现，结合企业资源我们对市场进行重新的规划，分为成熟型市场（宣城）、机会型市场（铜陵、黄山）、成长型市场（安庆、芜湖）、导入型市场（镇江、湖州），接着又确定了每个类型市场总的战略方针。

　　产品线规划

　　明晰了市场规划以后，我们对G牌的产品线进行了调整。

　　根据啤酒市场价格划分（档次）原则，结合G牌原有的产品，我们把G牌产品划分为“淡爽”、“山水”、“保健”三大系列，分别针对“低”、“中”、“中高”档市场。“山水”作为核心产品只打高不落低，“淡爽”走低端流通，具有保健卖点的特色产品打局域市场，通过产品换代逐步整合成三大系列。

　　在进行产品线规划时，还出现了一个小插曲。有部分G牌销售人员和经销商提出要主打“山水”品牌，理由是部分市场由于以前的营销工作不到位，消费者对“G牌”接受度低，经过充分的调查和论证，我们认为只要做好市场管理和推广工作，能解决消费者的认知问题，且“G牌”在大部分目标市场是成熟的品牌，也有利于不断固化消费者对“G牌”的好感度。最后我们成功的保留了“G牌”品牌。

　　新产品整合

　　根据G牌啤酒在区域市场的表现，对各目标市场进行了新产品组合，保证了成熟市场分档产品的全面覆盖，成长市场的重点产品投入，导入市场的放量产品的集中。

　　在产品整合中，我们关注实现利润的中档产品，产品结构呈现橄榄状。另外尝试开发更低度（如7℃）啤酒。在夏、冬两季，开发差异化产品，展开市场防御战。