2010-05-27 10:29
一、如何进行有效的销售团队管理
销售团队的管理，归根到底是对销售团队成员的管理。成功的销售团队管理，首先在于团队管理者的综合素质和管理方式的适当应用，及其对公司整体目标的把握以及与各部门的密切配合。使用JPKZ法则，可以使销售团队管理变得更加简单有效。
JPKZ是中文拼音的缩写：J-激励，P-培训，K-考核，Z-制度
以下谈一下JPKZ在销售管理中的具体运用。
1、激励-J
激励的目的：为了激励而激励
销售团队的管理最重要的一点，就是是不断的激励。试想每天都精神饱满，充满自信，有强烈成功欲望的销售团队，还需要管吗？
激励不外乎物质激励和精神激励。这里主要强调的是后者，也就是精神激励。因为物质的激励取决于整个公司的奖励制度，这不是团队管理者所能左右的。而精神激励却是可以完全把握的，也是最有效，最低成本的方式。精神激励是最容易做，也是最难做的，因为这取决于管理的情绪和耐心。有时候一个小小的表扬，比奖励几百块钱更能激发成员的热情和斗志。
管理者首先要能调控自身的情绪，在团队成员面前应该能持久的表现出一种充满信心、热情的精神态度。情绪是可以影响的，这点在我们的生活工作中到处可以看到，如你和一个充满热情的人在一起，自然会变的热情，而如果和一个经常垂头丧气的人在一起，你自己的情绪也会受到影响。同样的道理，团队管理者如果想要激励团队成员，首先必须激励自己，通过自身的言谈举止所散发的自信热情去感染团队成员，这是通过管理者自身的素质去被动的激励属下。
其次，管理者需要时时刻刻的对下面的成员进行主动的激励。可以通过每天的例会，工作的休息时间，培训时间，自身的经历等，通过语言不断刺激、鼓励团队成员的成功欲望，让成员的情绪能在工作中持久的保持热情和信心。
最后，在团队成员失败、失落、失意的时候，作为管理者，能设身处地的为成员分析失败原因，找出解决办法，而不是一味的评判。这个时候的管理者更象是老师、父母的角色，因为适当的关怀也是激励的一部分。
2、培训-P
培训的目的：为了实战而培训，不是为了培训而培训
销售员的培训是必不可少的，而培训的效果来自成员对培训内容的不断练习，从而变成自发的知识和技能。
销售员培训应该是内训为主，条件允许的情况下，可以考虑聘请一些专业的老师。培训应该是长期的，系统的。你不能指望招聘一个销售员就立即能用，即使资深的销售，也需要培训，只不过技巧方面的培训可以适当少些，但是公司理念，团队协作方面的培训必不可少。培训过程其实也是一个激励过程。
对于新成员，首先需要对必要公司制度和理念进行简单的培训，记住是必要的制度而不是全部的制度，因为一个公司的制度是方方面面的，为了能使他尽快融入到团队，尽快的开始工作，和他工作最密切相关的制度最先培训，其它方面是在日常工作中逐步的系统培训。这里并不是说不需要其它的制度，但是销售的目标就是为了创造业绩，新成员把握了这个目标有关的制度，可以尽快的开展工作，也就是所谓的把时间花在刀刃上。必要的制度培训包括：作息规定、例会制度、销售制度、出差制度、价格策略等。这个培训只需要很短时间的时间，如2小时左右即可完成。在2小时的培训结束要立即考核，如书面考核或口头考核等。
其次是产品的培训。这是根据每个公司不同产品特性来制定的培训。产品培训的关键在于以下几点：
产品的特性、产品的价格、产品的竞争优势、产品的竞争劣势、同行业产品比较等。其中产品的竞争优势和劣势是产品培训的关键。产品的优势培训能让销售员提高信心，而产品的劣势培训，能表现出公司的开诚布公的态度。往往很多公司只培训产品的优势，而实际上所有产品在市场上都会面临竞争，而竞争中产品必然有其优势和劣势，即使公司避而不谈，销售员也一样能从竞争对手或者客户那里得到反馈。
培训的时候要注意的是不能走形式，在培训过程中要随时考核、随时提问，这样才能有效的保证培训质量。同时每个培训议题，有条件的和时间的话，最好都能进行实战演练。如培训完产品特性后，要求每个销售员能独立的演说出培训的内容，而产品培训结束后，每个销售员都要能熟练、完整的表达出培训的全部内容，也可以模拟一个环境让成员进行培训的考核。
最后是技巧的培训。这方面有很多方法可以借鉴，这里就不多说了。
记住，培训的目的是为了实战。如果只是为了培训而培训，还不如发些资料大家看看，根本没必要进行专门的培训。
3、K-考核
考核的目的：为了业绩而考核，过程是关键。
作为企业而言，业绩的要求是毫无疑问的，但对于销售团队的管理，过程才是关键的，过程保证销售业绩能否达成。
销售的业绩是量到质的变化。每天的潜在新客户数量，来自每天拜访的新客户数量，意向客户数量又来自于潜在用户数量，成交用户数量有来自意向客户数量。项目销售、直销、网络销售各种方式都离不开一个量。要出业绩就必须有用户数量，用户数量就必须要下达到每个销售员每天的拜访数量。这是毫无疑问的。
销售的考核，应该有一定的弹性。业绩不佳，除了销售员的问题，还有公司整体的配合、战略目标、定位、市场协作、产品因素等。不能简单的将业绩不好归罪于销售员。这个时候的绩效考核就必须有一定的弹性，或者说是人性。要能判断业绩不好的真正的问题所在。当然，这需要公司高层的配合。
所以，在JPKZ法则中，销售考核是对过程的考核，而不是简单的对结果的考核。如果过程都做不好，根本谈不上结果。
Z-制度
制度是保证前面的J（激励）P（培训）K（考核）三项能有效执行的关键。
通过设立适合的制度，让激励、培训、考核成为销售团队管理的日常工作，成为管理者必须遵守并时刻执行的工作内容。
根据JPKZ法则，销售团队的管理其实很简单，就是长期不断的激励、持续有效培训、对过程的弹性考核、以及适当的制度保障。其实这些东西，我们都知道，也可以说都曾经用到，这些内容也不是什么新的内容，但是如果你能完全按照这个法则，坚持一段时间，你一定会发现有好的变化，这个变化不是来自这个陈旧内容法则的本身，而是来自你自身。
二、营销团队管理的五大方略
编者按：对于基层营销团队来说，如果不能对其实施到位的管理，即便这个团队拥有最优秀的团队成员，同样也会在很短的时间内土崩瓦解。如何避免这一现象呢？带着这个问题，我们特约请实战派作者徐应云先生就营销团队的管理问题发表看法。徐先生认为，到位的营销团队管理必须做好基础管理、绩效管理、人文管理、后勤管理、思想管理等5个方面的工作。从本期起，本版将连载其中的部分内容，敬请关注。
基础管理是实用的管理形式
万丈高楼平地起。越是最基础性的日常管理工作，就越关系到整个营销团队的成长。营销团队成员间的学习交流、心态调整、信息反馈、工作布置等基本上是通过日常管理来完成的。一般来讲，日常管理主要有以下几种形式：
会议管理会议种类一般包括：每天晨会、每周例会、每月总结会。不同的营销团队会有不同的会议周期。例如红桃K的营销团队就推行了"日清日高、周报周训、月月推进"的会议管理制度，会议内容主要包括：团队成员总结上阶段的工作执行情况，计划下阶段的工作目标及内容，提出工作中存在的问题；团队领导对上阶段营销工作作出整体分析与点评，并对下阶段的营销工作作出安排；公布团队成员上阶段业绩，奖励工作先进者，并向落后者提出整改建议；开展营销专题讨论或培训，帮助团队成员提升技能、调整心态，激励整个团队的士气。
会议管理应注意以下几点：会议的目的是让人提出问题、分析问题并解决问题，不是给人提供诉苦的机会；要有明确的主题及结论，不要漫谈；不开缺席会、不开推迟会，严肃会议纪律。
表格管理设计合理、运用得当的营销表格，既是团队成员管理客户和自我管理的重要手段，也是团队领导进行日常管理的重要工具。表格管理可以让员工的工作条理清晰，业绩一目了然，还可以让团队动态地监管客户。常用的营销管理表格有：
工作汇报表：如工作日报表、周报表、月报表等。该类表格的主要内容通常包括汇报人的送货结款情况、市场信息反馈、客户及业务员的建议等总结性的内容。
货款出纳汇总登记表：这是团队成员具体针对某一阶段的货物配送、款项回笼情况进行数据统计的表格，主要用于对应收账款的监控。
客户档案表：团队成员通过详细、适时、真实的调查后，针对自己的工作对象分类型地建立起的表格，其内容除了客户名称、地址、联系人、电话这些最基本的信息之外，还应包括它的经营特色、行业地位和影响力、分销能力、资金实力、商业信誉、与本公司的合作意向等更详细的内容。
场所管理这里说的场所主要是指营销团队日常集合办公及短暂休息的地方，如会议室、办公室等。这些地方应既是团队成员工作学习地方，又是团队成员心灵的港湾：团队成员回团队后在这里可以整理业务资料、开展业余学习、交流市场心得；在外遇到了挫折和困难，也可以在这里得到上级的指导和同事的鼓励；当身心疲惫时他们需要在这里略作休憩，调整心态后重新出发。
场所管理必须突出以下几个主题：
安静：安静是工作学习对环境的基本要求；
温暖：团队是一个大家庭，取得胜利的成员固然要褒奖，但对暂时失利的成员更应该关心；
宽松：没有必要让团队成员24小时紧绷神经，整体氛围要求明亮、柔和；
规范：既然主要是用来办公的，那么办公桌椅必须摆放整齐，环境应该清洁，制度、排行榜、标语也要按要求规范地布置好。医药经济报2005年 第43期
三、营销团队的建设与管理
《天下无贼》中有一句比较经典的话：黎叔说"人心散了，队伍不好带了",如果拿来用在团队的建设与管理上，实在是一语惊醒梦中人啊！如今的企业界，一直在讨论着如何管理好团队，特别是销售团队就更难以管理了。我看呀，这不是难管理，而是难以抓住管理的要害罢了！团队的建设与管理，关键在"人心"!
笔者就多年营销团队的组建及管理经验，认为营销团队的建设与管理应分五步走：
第一步、团队成员的甄选
"以人为本"这是最关键，团队是由个体组成的，只有好的个体，才会有好的团队，所以在讨论团队的建设与管理上，我们首先要来探讨团队中的个体。
笔者认为团队成员的甄选，主要从以下几点来选择：
第一：个人品质。品质是我们择人最关键的第一要素，看品质应从三方面来考察：一是看诚信，诚信乃为立身之本、处世之根，自古就有"欲正其心者，先诚其意，意诚而后心正",试想心术不正之人于团队而言，可谓"害群之马"不为过也！二是看职业道德，职业操守对于职业营销人来说就是获取"雇主"菁睐的重要筹码之一，职业道德体现在个人的敬业精神和视公司利益至高无上的心态；三是看责任心，只有责任感的人，才会对家庭负责，才会对朋友负责，才会对公司负责，才会对社会负责，试想无责任心的人谁敢用之。
第二：个人能力。个人能力主要从三个方面来看，一是沟通协调管理能力，营销职业的最大特性就是与各种各样的人或组织打交道，你怎么去与人沟通，怎么去协调这样与那样之间的关系，怎么去管理你的客户、你的渠道或你下面的团队，这就需要较强的沟通协调管理能力；二是观察分析决策能力，市场机会与威胁在哪，竞争对手弱势与优势在哪，自己如何面对所处的各种环境做出正确的决策，这就需要具备非凡的观察分析决策能力；三是计划组织控制能力，"凡事预则立，不预则废",市场变化是瞬息之间，这就需要有驾奴市场变化之能力。（关于营销人员能力的修炼可参见笔者在中国营销传播网发表的《成功营销人员的能力提升――技能篇》）
第三：个人形象。个人形象其实就是我们所要求的精神面貌，个人形象代表着团队形象，代表着公司形象。入微见着，从个人我们可以看出个人背后的团队，我们在挑人时，往往首先看的是工作经历，以及受教育和培训的经历，其实更重要的是任聘人在面试全过程中所表现出来的形态，从这些形态我们大致可以判断出任聘者的综合素质。
第二步、团队的培训
光有先天因素不够，我们还要加强后天的培养，这就需要对团队加强相关培训，培训目的无非就是培养团队的凝聚力和战斗力。
团队凝聚力的培养实质就是加强团队文化的建设，为团队营造一种快乐工作和积极进取的氛围。谈到团队文化，我们首先要来认识企业文化，企业文化是企业在长期的生产经营活动过程中所形成的，并为广大员工恪守的经营宗旨、价值观和行为准则等的综合反映。而企业文化中重要的一个组成部分就是团队文化，笔者认为团队文化，就是指团队成员在相互合作的过程中，为实现各自人生价值，并为完成团队共同目标而形成的一种意识文化。团队文化的精髓就是强调协作，团结协作才能成就共同事业，从而才能实现和满足团队成员的各自需求。
团队战斗力的培养实质就是加强团队成员综合能力的培训，能力是建立在以知识为基础之上，所以在培训能力之前要加强知识的培训，而后才能谈能力的培训。在这里主要介绍以下几方面知识的培训：
第一、公司知识。首先，我们要永远明确一点，那就是任何商业的合作是建立在互惠互利的基础之上的，而能否互惠互利，我们考察的不是个人，而是个人后面的公司。因此，公司的背景、公司的资金实力、公司的管理制度、公司的经营理念、公司经营的项目、公司的未来发展等等，将是我们出门谈判所必须具备的知识基础。
第二、产品知识。我们在销售产品之前，首先要对产品非常了解，对产品的规格、性能、作用、外型及价位，同时更要充分地挖掘出产品的卖点，但又要知道产品的缺点在哪，只有这样你才能说服别人购买你的产品。
第三、行业知识。我们在从事或选择一项职业之前，对于职业的规划，关键是要了解这个行业的历史和现状，你才能确定它的发展前景，从而作出退出或加盟的决定。而我们往往在与合作伙伴谈判时，不仅需要对自身的充分了解，更多需要的是对整个行业的了解，只有这样你才能在激烈的市场竞争中找出决胜之道。
第四、财务知识。在笔者多年的管理工作经验中，认为财务知识对于营销人员来说已经处于非常重要的地位，而目前所接触到很多公司的培训，忽略了对营销人员的财务知识培训，其实这是一个管理的误区。财务知识不仅是高层管理必备的知识，更是我们基层营销人员必须掌握的一项基本知识。
在建立好以上牢固的知识基础之上，我们要对以下几方面能力加强重点培训：
第一、谈判能力。作为营销人员，最重要的工作是要为公司找到合作伙伴，并能良性地做出销量和保证回款。能否谈成适合公司发展的合作伙伴，这就取决于我们个人的谈判能力。决定谈判能力的几个重要因素是广博的专业知识、敏捷的思维、能言善辩的口才等。
第二、管理能力。作为营销人员，我们会拥有多个客户，这就牵涉到我们要对多个客户之间的关系进行协调与管理，使之能相互协作，共同维护市场秩序，而不是相互排挤、相互打压。同样，针对于不同的产品形成不同的渠道，我们也会面临渠道之间这样那样的摩擦与矛盾，这就需要我们掌握渠道管理之道。再有就是团队的管理，比如说业务团队的管理、促销团队的管理等。
第三、控制能力。市场的变化是瞬息万化，客户的心也在不断地改变，如何驾驭市场的变化，如何挖掘市场的潜在需求，又如何掌控我们的上帝心态，这就需要我们营销人员具有超强的控制能力。"运筹于帷幄之中，决胜于千里之外",对整个营销的过程及各个环节都在掌控之中，何愁战无不胜矣！
第三步、公司本身的不断发展
追源朔本，团队存在的前提是公司的存在，因此我们在讨论团队的建设与管理上，不能剥离公司开来。前面谈到团队是由个体组成的，个体是奔着公司的发展和个人的发展而加盟形成的团队，看出公司的不断发展是稳定团队的一个重要前提。
公司要保证不断地发展，需要具备几个关键因素：
第一、资金。我们都知道"钱不是万能的，但没钱却是万万不能的",特别是对一个公司来说，资金就是一个槛、一个瓶颈，资金就是公司飞跃发展的后盾。特别是近几年各行业的竞争日益激烈，市场秩序越来越规范，这就迫使公司的规模越做越大，才能取得成本上的优势，才能在竞争中不被淘汰。
第二、技术。技术就是生产力，技术推动了人类社会的进步。对于一个公司来说，技术就是保障公司持续性发展的源泉。走在各行各业前沿的那些公司，往往就是拥有核心技术的公司。
第三、人才。21世纪什么最宝贵？人才。知识经济时代的到来，预示了人才的重要性，早有专家指出：如今企业之间的竞争，归根彻底就是人才的竞争。公司拥有什么样的人才，决定了这个公司有多大的发展前景。
第四、网络。这里的网络，不是指Internet,而是广义的，从公司的运营来分析，网络应该主要指公司的公共关系网、客户网、销售网和终端消费网这几大块。可以看出，网络同样可以决定公司的命运。
第四步、公司建立有效的绩效体系
要保证一个团队的稳定性，不仅需要公司本身的良好发展前景，而且还需要公司能为大家提供一个合理的绩效体系，最关键是要为团队成员塑造一个公正、公平、公开的一个竞争平台。
从马斯洛的需求层次理论和赫兹伯格双因素理论两位着名经济学家的理论可以看出，有效的绩效体系应该体现在两点，一是物质需要方面，二是精神需要方面。物质需要主要体现在工资、福利、奖金、工作环境等，而精神需要则主要体现在社会地位、成就感、安全感、发展空间等。
第五步、管理者个人魅力的提升
管理者个人魅力也是影响团队稳定的重要因素之一，众所周知，狼带领的羊群要比羊带领的狼群更具战斗力。那么作为营销团队的领导者，更是团队的灵魂人物。笔者认为，一名优秀的团队带领者应该具有以下几个"力":
第一，指导力。作为领导者，必须要对团队成员负有指导的责任，能够指导员工如何去更好地完成任务，如何去更好地把个人利益与团队利益、眼前利益与未来利益相结合，如何更好地超越自我，如何更好地规划人生职涯。
第二，亲和力。"以人为本"的管理思想，要求领导者从"人性"的角度出发，以"人文关怀"的理念去理解、尊重、培育员工。团队应该是一个和谐的团队，是一个充满激情、充满活力的团队，这就需要领导者具备有较强的亲和力。
第三，执行力。《执行力》、《没有任何借口》、《细节决定成败》等书的畅销，从侧面反映出了目前管理界对执行力的重视。我们在研究很多企业失败的原因时发现，导致失败的原因往往不是企业战略、营销策略、公司运营机制，而是公司的执行力。团队的执行力看谁，就是看团队的带领者，因此，作为团队管理者，首先要以自我为表率，扛起"执行力"大旗，走在团队之前，建立起团队高效的执行力体系。
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