战略一定要明晰化，最好是故事化，直至前线的员工能够理解。如果复杂到难以阐述，或者通俗到言之无物，那多半是由于公司高层没有搞清商业本质，没有看清竞争格局。

　　听到炮声的，听不到号声

　　近日，与一位《财富》500强企业的员工攀谈，他告诉我，他痛恨这家著名的公司。

　　他是一位销售经理，今年的任务指标很高，明明完不成，还得假装信心百倍。他原本期望能从公司得到大力的支持，但是，像他这样的前线经理，几乎不了解公司的战略战术，而他的老板除了“催租子、数豆子”之外，很少能为他提供有价值的现场帮助。因此，他说他毫无成就感，只要有机会他就会离开。

　　幸好，我认识这家公司在中国的几位高管。于是就跟他们讲了这位员工的故事。我料想，他们一定会狠狠地数落一通这样的下属。

　　没想到，他们跟我说：“我们也是天天醉！”

　　我差一点就崩溃了。这可是中国企业眼里的样板企业，怎么会是这个样子？

　　其中一位刚回国不到三年的高管，自认为尚未被中国化，还能保持一些清醒的头脑，他给了我如下的解释：

　　“不知不觉之间，中层管理者就会向总部靠拢，距离老板的训令越来越近，却离敌人的炮声越来越远；而前线的员工则刚好相反，他们身处敌人的炮火包围之中，却只能得到后方支离破碎的指令。”

　　在这个公司中，只有极少数人，既能听到敌人的炮声，又能听到“连长”的号声。

　　难道在“炮声”和“号声”之间，只能二者择其一吗？

　　自娱自乐的书生战略

　　让我们再回到刚才提到的销售经理。他从“连长”那里得到的支援不够，似乎情有可原，因为他的“连长”也面临同样的困境。那些“首长”的庙堂之高，也不是“连长”可以企及的。

　　但是，对销售经理“不了解公司战略战术”的说法，我还是心存疑虑，于是又拨通了他的电话。

　　销售经理跟我说，他已经做了8年的销售，从国有企业到民营企业再到外资企业，销售就那么几件事，谁能搞定客户，谁就是英雄，因为公司只看数字；至于那些所谓的战略，都是书生们写着自娱自乐的。

　　我追问，书生们的战略都是些什么内容？

　　他不屑地说，无非就是“抓大放小”，可是如果没有小鱼，怎么会有大鱼？战略上还说“有利润地销售”，如果竞争对手降价，我能扛得住吗？还有，公司要求“为客户提供差异化的价值”，这不是瞎掰吗？老板们只知道“数豆子”，而从来不考虑能为客户带去哪些价值，凭什么整天口口声声地要求我们为客户创造价值？更何况，我只是销售经理，能否让客户满意，还要看产品和服务部门的水平和经验呢！

　　销售经理的这一番话，听着在理，却让我十分失望。

　　如果前线的销售经理听不到或者不愿听“连长”的“号声”，而只凭着自己的直觉和经验跟着敌人的“炮声”行事，那么，他们的竞争对手一定在暗暗窃喜。

　　让前线销售员听得见号声

　　我又找到那位头脑清醒的“连长”。虽然他从总部回到北京快到三年了，但是当时的人脉关系帮了他的忙，他可以比中国的其他高管更准确地理解公司的整体战略意图，对于“炮声”与“号声”的问题，也有深刻的见解。

　　首先，他会建议高层，确保公司“号令清晰”。

　　战略一定要明晰化，最好是故事化，直至前线的员工能够理解。他认为，像IBM“智慧的地球”这样的战略，就既富远见又易于理解。如果复杂到难以阐述，或者通俗到言之无物，那多半是由于公司高层没有搞清商业本质，没有看清竞争格局，因而拿不出清晰的对策。

　　最近我见到一位学者型CSO（首席战略官），他说，中国的许多企业都将目标客户群定位在最有潜力的“新兴白领”，这些人有钱而且敢花钱。但是，多数这样定位的企业都没有真正地抓住这些白领们。他们经过研究发现，这些人其实是一个“伪白领人群”，他们对时尚生活有强烈的渴望，财力却不充足。

　　这位CSO说，你一定要看清这个问题的本质。在产品规划时要体现其时尚性，但在产品设计时一定要严格控制成本，也就是要形成“最高的时尚定位、较高的时尚设计、最低的时尚成本”，才能让这些客户感受到价值。

　　其次，他同时会建议中层“连长”们，成为战略传承者。

　　如果套用官场的一句话，那就是“认真理解，深刻体会”公司的战略意图。

　　我见过不下10家企业，公司不乏富有远见的战略，但是由于无法突破中层的“知不知、能不能、愿不愿”的屏障，眼看着大好的战略机遇化为泡影。

　　一家企业正确地做出判断，认为作为核心业务的分销和物流的市场增速会降低，特别是利润率将快速下降，于是决定向零售和服务转型。5年前，零售和服务领域的竞争对手还比较弱，该企业当时的赢利状况也不错，员工士气也够高，按理说，有很大的机会完成业务的升级。

　　问题在于，公司“业绩第一”的文化阻碍了中层管理者对新业务的关注，因为新业务规模很小，而且需要建立新的流程和信息系统等一大堆唆事。多一事不如少一事，说不准什么时候公司就会放弃零售和服务而重新“归核”到原有业务。

　　克里斯滕森教授10年前就断言，之所以颠覆性创新不容易在大公司出现，就是因为成熟公司的资源分配方式和业绩导向将中层从“动力”变为“阻力”。

　　要使“连长”们成为有效的传令者，一方面，在于公司的制度设计；另一方面，那些“连长”们应该尽量靠近能够听见敌人“炮声”的地方。那些只负责“数豆子”的职位，早晚会被取消。

　　最后，他会建议前线员工，用心倾听“连长”的“号声”，切忌孤军深入。

　　这显然是一个“站着说话不腰疼”的建议。那位销售经理就认为，他的“连长”手中无号，心里也无号，除了每天不停地打电话“催租子、数豆子”之外，就没啥帮助。

　　听到销售经理这么说，我知道，这家公司不只是战略传承上出了问题，在领导力与文化上的麻烦可能更大。信任的成本最低，教导和戒备的成本最高。在一个低信任的文化氛围中很难有高绩效；而信任文化的塑造，首要责任在“连长”。

　　暂时放下有关信任的问题。在这个故事中，我认为，那位销售经理其实是该转型的时候了。8年的时间已经将其固化在了传统的销售模式中，“关系”在销售过程中永远扮演十分重要的角色，在美国、在欧洲都是如此，但这不是问题的全部。如果不能借助公司的“高空侦察能力”和“战略核武器”，而只依靠坦克和大炮，你或许可以打赢一两场战斗，但是绝对打不赢一场重大的战役。

　　我相信，多数优秀的企业都有不错的战略，也有许多不错的“连长”。为客户带去价值，是企业永远的立足之本。哪怕公司对此有偏离，你自己也不应该含糊，这是你职业生涯的根本。

　　姜汝祥博士说，每位销售经理都应该能够“通过为客户带去价值而感到快乐”，否则，销售只会让你越“削”越“瘦”，直至迫使你离开并且对此痛恨不已。

　　《财富》杂志每年都会推出“最受尊重的企业”名单。我不知道，什么时候《财富》会推出“最受痛恨的企业”名单。或许，我说的这家公司能够同时荣膺 “最受尊重”和“最受痛恨”的企业.

 

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