想当上老板虽然很简单，但能把赚钱持续下去却不容易。创业后能持续10年的只有不到两成。成功与失败的理由约有90%是共通的。无论是现在还是过去，最基本的经营法则或经营策略其实都没有改变。要是知道这些道理，就不会倒闭了，要是能够遵循这些原则，就会更加成功。马上来看看如何让老板摆脱越做越辛苦的困境。

　　第一关：项目选择关

　　三环破关法则：

　　判断一个项目是否能做的三个方面是：一、你对这个项目必须充满激情;二、你有潜在的能力，在特定的区域把它做到第一名;三、你必须清楚做这个项目钱从哪里赚。

　　能做的判断原则是，这三个环节必须同时肯定。否则坚决不做。另外还要学会站在“三观”的中间来思考问题。即自我(主观)、竞争对手(竞争观)、顾客(顾客观)。因为公司因利润而生存，而利润只有当顾客拿钱交换了你的产品或服务时才会产生。顾客是有限的，多一个竞争对手，就少一部分顾客。

　　非常思路一：绝对不要碰大家都看好的项目。

　　伟大的商界领袖哈默说过，成功的第一个原则是什么呢?那就是当别人都在做什么的时候，你看一看自己不做行不行。当别人都不做什么的时候，你再看看自己做行不行。

　　于是乎当所有美国的商人都不敢去苏联做生意的时候，哈默博士却独自来到了苏联。经考察发现苏联全国上下粮食奇缺。后来他就想方设法克服了种种困难，终于用美国的粮食从苏联换回了一大卡车的金银珠宝。其中还有皇帝戴过的金皇冠。刚运回没几天就被美国的有钱人抢购一空，从而大赚特赚了一把。

　　哈默是国家元首接见最多的一位企业家，全在于他的成功理念：反向思维，不随大流;要干就不顾一切地干好，全然不顾别人说三道四。当有人问他成功的秘密时，他指着办公室墙上林肯的名言：“如果要看攻击我的言论，我将一事无成。我只要朝目标干下去，攻击我的话最终将一钱不值。”这就是他成为世界级大富豪的根本秘密所在。要成功你就必须用非传统的，新、奇、特的与众不同的方法，去开创新的道路，总之，要么与众不同，要么灭亡。

　　非常思路二：以某方面的第一名为目标。

　　和对手的竞争就是战争。既然做就一定要赢!在企业战略上，必须坚持争做第一或第二，否则就应当坚决退出。不想做第一的企业迟早要完蛋。

　　怎样才能做到第一呢?例如当市场上没有人做女式牛仔裤时，谁先做了谁就是这个领域的第一名;当市场上没有人为矮个子或胖子设计服装时，谁先做谁就是那个领域的第一名。总之，第一名总是领先一步发现潜在的商机!

　　其实认真观察和思考后这也许并不难，比如你所在的城市还没有狗不理包子店，你先引进，你可能就是小笼包子领域的第一名。

　　面对竞争，没有哪个品牌、哪家公司可以完全占有一切市场。一旦你接受了这个事实，找到一个新需求、新字眼去占据有潜在需求的群体的心，生意就变得简单多了。

　　在日本有一家多川雨衣厂。由于雨衣市场竞争越来越激烈，多川的小雨衣厂将要倒闭。突然有一天他在报纸上看到一条消息，日本每年新生儿是250多万。他马上联想到，和雨衣一样，婴儿的尿垫是防漏的，唯一不同的是吸湿、柔软。更主要在于谁也没想到生产尿垫，结果多川一炮打响，成为日本生产100多种尿布的“尿布大王”。后来，他想到国际市场也一定需要尿布，于是他的尿布大量出口，又成为了“世界尿布大王”。

　　第二关：区域界定关

　　焦点破关法则：

　　用镭射，你可以凿穿钢板，或消减癌细胞。当你凝聚企业资源时，同样的效果也会产生。当你创造了一项类似镭射、强有力的能量时，你便可以主导市场。这就是凝聚的力量。要做激光不要做太阳，因为你没有太阳那么大的能量。

　　非常思路一：专业化。

　　市场经济越不发达，专业性就要求越低，企业的概括性就越强。但市场经济越发达，对商品专业性就要求越高;现在是专业化经济的时代，整个世界朝全球经济的方向推进，企业就必须变得更专业化。经营不专业才是企业困难重重的真正罪魁祸首。可口可乐之所以那么强大，是因为它只做饮料。强大的都是专业的，例如麦当劳专业做汉堡;肯德基专业做炸鸡;东来顺专业做涮羊肉;全聚德专业做烤鸭;格力集团专业做空调。

　　没有专业力就没有竞争力。据传说，当年从麦当劳兄弟手里买下特许经营权的除了克罗克之外，还有一个荷兰人。两人走的是完全不同的经营之路。表面相比，克罗克比较愚蠢，他只开店，加工牛肉、养牛都任由别人赚钱去了，而那个荷兰人非常聪明，他不仅开店，而且所有的赚钱机会都不让别人染指。他投资开办了牛肉加工厂、养牛场。可现在，克罗克把麦当劳开遍了全世界，而那个荷兰人呢?人们找啊找，终于在荷兰的一个农场里找到了他，他现在什么也没有，就养了200头牛。

　　非常思路二：绝对不能做的两件事情。

　　一是不可随意增加商品的种类，二是非关联性的多元经营是致命伤，绝对要避免。

　　首先，是管理问题。专业经理人并不是什么都能管，每个领域都有自己的专业知识和经验。几十年的经验无法简化为几个月的在职训练。规模较小、经营焦点较集中的企业，价值反而是规模较大、经营焦点不集中的企业效益的三倍。

　　春都曾以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国，市场占有率达70%，资产达29亿元。也许成功来得太容易了，公司经营者头脑开始膨胀发热，他们在较短的时间内投巨资增加了房地产等多个项目，并跨地区、跨行业收购兼并了多家扭亏无望的企业，使其经营范围涉及多个不同的行业。春都很快为此付出了惨痛的代价，负债累累，火腿肠的销量也直线下降，市场占有率狂跌到不足10%。而后来的双汇现在远远超过春都。

　　第三关：产品定位关

　　定位破关法则：

　　不懂得取舍，即无策略可言。不懂得取舍，企业就会变得脆弱。你必须把注意力放在预期客户而不是产品身上，来简化你的选择过程。“定位”从某种意义上讲，就是企业根据实际情况，塑造其产品的特殊形象，寻找在市场上的一个特定位置。这种位置主要取决于消费者或用户如何认识该产品，取决于他们对产品的评价，所以，产品定位实际上是一种心理效应。

　　非常思路一：差异化—在预期客户的头脑里做文章

　　首先重要的是你应该问自己，你产品有什么显著的差异性?有一家公司在面粉包装内，附赠面食食品烹调食谱，使其面粉和竞争者产生差异性，并称此为"您想要的面粉"。你的差异性在哪呢?其实差异化无处不在，无处不有，但你必须动脑去找。比如功能差异、外观差异、价格差异、服务差异、心理需求差异、价值观差异等等。

　　与众不同不一定都能成功，但成功者总是与众不同。

　　非常思路二：给竞争对手重新定位。

　　任何定位项目的第一步都是先了解预期客户的想法。定位问题的解决方法一般是从预期客户的头脑里而不是产品中找到的。任何广告的首要目标都是提高人们的期望值，造成一种假象，即该产品或服务会产生你希望看到的奇迹。而且，转眼之间奇迹就出现了。

　　成功的定位就是在没有第一的那一部分字眼上下功夫。一部分，只要一部分，你坚持到底，至于其它的部分，完全不重要。比如无糖奶粉、冰茶、非可乐原来都是没有的概念，你先说出来，你就是发明人，并占据有了第一的位置。

　　第四关：营销理念关

　　新理念破关法则：

　　当今的顾客选商家，就像观众选电视节目一样，你感动不了他，他就立刻换频道.因为在这个商业讯息爆炸的时代.人们没有时间去静静地，耐心地倾听你讲一个太长的介绍.于是你就必须用一句具有强烈的感染力短话，才可以抓住顾客的注意力.使他们在迷茫的心中锁定你的频道.其实，真正的赚钱并不在于产品的本身，而是跟产品相关的一系列令顾客感动的价值链服务。

　　非常思路一：一句话战略

　　非常思路二：感动战略

　　激烈的市场竞争，使得商品和服务的质量越来越好，但价格则愈拼愈低。企业如果不断的跟进降价其结果就是在跟进的死亡。靠价格战培养不了忠诚的客户，因为为低价而来的顾客，还会为更低的价格而走。

　　其实消费者真正购买的是价值而不是价格。价值包括有形价值和无形价值两种，比如情谊就是一种无形的价值用好它你将大有可为。

　　服务是一种态度它需要热情。服务是一种感觉它更需要真情。我们要不断地问自己，我能为客户做些什么，直到他们满意。我还能为客户做些什么，直到他们感动。

　　非常思路三：无风险行销，把竞争对手锁在门外的大锁

　　决大多数的消费者在决定购买一种商品之前，都有一种怀疑和惧怕上当受骗的心理状态，说穿了就是不愿意去承担购买后的任何风险。

　　如果你坚信自己的产品属于高品质，并能给消费者带来应有的价值，你就要勇敢地做出一系列使客户绝对放心的具体保证。这就会促使更多的潜在客户消除顾虑，马上行动。

　　这些保证给予消费者的是不可抗拒的利益和特别的安全感，这种策略就像一把大锁它能把你和消费者紧紧地锁在一起。

　　第五关：业绩提升关　　

　　立体破关法则：1、增加客户数目。2、增加每一客户的单笔平均交易量。　3、增加客户的回头率。

　　你只需在这三个方面下功夫。如果这三项中每一项增加25%，企业的业绩就几乎翻一翻。比如说，你原来有一千个客户，平均每次交易金额是一百元，一年进行两次交易。总收入是200000元。如果这三项中每一项增加25%，你可以亲自算一下，这样感受会更加深刻，结果总收入变成了390625元。方法很简单，但结果却很惊人。

　　非常思路一：拓宽财道巧联盟

　　开发新的客户资源，增加客户数目一直都是商人们最关心和最头疼的问题。因为它不仅耗费大量的时间和精力，其资金投入也是极其惊人的和带有风险的。那么，怎样去寻找合适的联盟伙伴呢?

　　这里有四大原则：

　　1、双方的目标客户要高度重合;

　　2、不给对方造成竞争的威胁;

　　3、不会增加对方的成本，

　　4、只会给对方增加可喜的利润。

　　重要的是目标客户的高度重合，联盟营销才最有效。

　　例如，搬家公司和装修公司的目标客户就高度重合。因为装完修就需要搬家。所以，搬家公司就可去找装修公司给他15%的介绍费，他何乐而不为。

　　非常思路二：顾客就是你请来的客人

　　顾客一词的含义是什么?不同的商人有不同的理解。卓越的商人认为，顾客就是我请来的客人，我必须保护好他的利益

　　有一位父亲在他儿子6岁生日那天决定为儿子买一辆童车作礼物于是领着儿子便来到一家车行满脸笑容的服务员像突然见到很久没有看到的老朋友一样热情相迎问清来意后他介绍道童车我们这里有3种价格不等我觉得如果您不反对的话还是买一辆价格比较便宜点的车型最适合像他这样的小男孩一来男孩子学骑车的时候免不了磕磕碰碰再新的车也新不了几天二来现在小孩子营养好个长得特别快俗话说有苗不愁长吗再过不了几年还得换大车所以您没必要买太贵的。

　　听到此那位父亲顿时全身涌动着一股暖流。充满感激地说就听您的。假如换成你，

　　你不在这里买车你还能再去哪。假如你再买大车你是不是还会来这里呢?忠诚的客户还会为转介绍大量的新客户。

　　卓越的商人，都有着比赚钱更高的目标，即如何能忘我地去维护他人的利益，其实，这是一个非常有力的行销策略，它使得人们特别渴望和你做生意。

　　第六关：残酷现实关

　　顽强精神破关法则：

　　不要自欺欺人，要认清事物的本来面貌，而不是按照自己的期望去认识事物。人们掩盖现实的原因就是妄想逃避残酷的现实。只有诚实、勇敢、顽强地直面现实，才能做出正确的决策。

　　非常思路一：斯托克代尔悖论

　　顽强的精神就是说一方面，你必须平静地接受残酷的现实;另一方面，对自己坚信不移，相信不论道路如何艰险，前途一定是光明的。这种耐力称之为“斯托克代尔悖论”。

　　当宝洁进军造纸业后，许多同行都纷纷落了马，而金佰利公司面对世界上最大的对手宝洁公司强烈的竞争，又在市场对他们来说是异常的残酷时，勇敢面对，坚定信念。

　　在公司一次会议上，总裁史密斯站起来，以这样的话作为开场白：“好吧，我希望大家都站起来，并沉默片刻!”每个人都四处张望，不知发生了什么，以为有人去世了。然后，片刻的迷茫之后，史密斯抬头望着众人，并以一种肃穆的口吻说：“刚才是在为宝洁默哀!”

　　全场一片欢呼，大家异常兴奋，他接着说：“我们兴奋的感觉来自勇敢地面对困境，所有的对手都被宝洁赶入了地狱，只有我们公司除外，也就是说，只有我们能和世界上最好的公司一争高低，这是我们公司提高竞争力并变得更加优秀和强大的一次机遇，这应该是我们引以为豪的大好事情。我们永远不会放弃，我们永不停止抵抗，虽然这可能需要较长的时间，可能是一百年，但如果是这样的话，我们就坚持一百年不动摇，我们要坚信总会找到一条成功之路的，我们将会最终赢得胜利!”

　　非常思路二：雷厉风行，快刀斩乱麻

　　戈恩—日产汽车行政总裁、环球汽车业之神、哈佛研究对象、成本杀手、破冰者、破坏者、世界十佳管理奇才、全球第一商界领袖。是他，使倒在死亡边缘的日产活了过来。

　　1999年的日产，已经连续26年下滑，背负着巨额债务，最后被雷诺收购后，戈恩上任。

　　7个月后，复兴计划全盘发表。其内容的严酷震惊了全日本。3年内裁员2.1万人(技术人才不能裁)，关闭5家工厂，将1.3万多家零部件、原材料供应商，压缩为600家。他充满感情地对人们说：“这让许多人感到疼痛，总是一种伴随着牺牲的疼痛，但是为了日产的再生，我们别无选择。”

　　同时增加新产品开发经费，加大创新力度和成本控制。他雷厉风行，快刀斩乱麻，减少决策人数，建立建议信箱，大大提高了办事效率，并在2000年一举盈利27亿美元。

　　第七关：智慧用人关

　　智慧用人破关法则：

　　赚大钱的秘密不是靠自己或某几个人，而是靠更多的人。谁掌握了用人的智慧，谁就找到了撬动金山的杠杆支点。

　　非常思路一：钱散人聚有位杰出的亿万富翁在哈佛演讲时曾说：把财富做大的关键就是智慧用人。

　　比如说，我要经营一家营销公司，但卖什么东西并不重要，重要的是假如您是我的一名业务员，通过您的努力工作，一个月产生了一万元的纯利润，作为公司的老板，我只留下一千元，其余的九千元都归你，你是不是往后还愿意跟着我干并且越干越想干、越干越有劲、越干越用心，赶你走你都舍不得走?同时你的朋友从你那里得知，在我这里工作能挣到大钱，他们也会迫不及待地要跟我干。你朋友的朋友得知后也会如此，那么我很快就会拥有上百名、上千名的销售人员。就按1000名员工计算，我一年就是1200万元。

　　然后呢，我会搞一个“每周一星”销售大奖赛活动，就是在每个周末公司进行个人的销售业绩统计，谁是第一名，谁就是这周的销售明星。那么公司就奖励他一部豪华的奔驰车并为他举行特别隆重的颁奖大会。

　　所以说，谁把握了用人的智慧，谁就找到了撬动金山的杠杆支点。

　　非常思路二：尊重员工IBM总裁小沃森说过：“在我们的信念中最重要的一条就是：对每个人都要尊重。”

　　研究表明，在最优秀的大公司，很难再找到一个比尊重个人更为流行的主题了。这些大公司都是把控制命运的权利交给员工自己，这对员工而言，实际上意义深远。他们允许员工更加突出自我，他们很强调这种做法的积极性。

　　第八关：先人后事关

　　先人后事破关法：

　　人是一切事业的基石。卓越公司的领导者首先是设法得到合适的人才，然后才决定将车开向何方。衡量一件事情、一个项目能否上马的关键，是你能不能找到一个有足够能力把这个事情或项目完成的人。

　　非常思路一：不是招人才，而是求人才

　　有人对微软总裁比尔说：“如果你必须离开微软，但你只能带走一样东西，那是什么?”比尔说：“我将带走我公司里最优秀的20个人。”

　　比尔还说过，微软不是招人才，而是求人才。现在公司里有220位专职求贤人员，他们每年要访问130多所大学，举行7400多次面谈，而这一切仅仅是为了找到2000名所需雇员。如硅谷的两位计算机奇才好不容易被说服到公司来，但他们不喜欢总部地区的冬季，比尔说，这好办，于是就在硅谷为他们建立了一个研究院。

　　韦尔奇认为，领导的主要工作就是寻找合适的经理人，然后是一手提着水灌，一手拿化肥，让他们变得枝繁叶茂。他最大的功劳莫过于成批地物色和培养出杰出人物。

　　非常思路二：一定要珍惜身边的人才。

　　人分三等：深晓已经拥有的人才的价值，因而珍惜爱护，此聪慧者;一旦失去，方知其价值，而扼腕痛惜，此平庸者;已经失去，而仍浑然不觉，此败亡者。千万不要漠视你已拥有的人才。

　　非常思路三：把优秀的人才留下来比什么都重要。

　　1961年的一天，韦尔奇发现付出和能力都不如自己的几位同事，却和自己的工资完全一样，他非常恼火，就去找老板谈，但是讨论没有任何结果。于是，他萌生了换工作的想法。不久，他找到了一份体面的工作。这可急坏了他的上司古托夫。他很看重这个自命不凡的韦尔奇，当晚就邀请他们夫妇共进晚餐，苦口婆心地劝他留下。但用了四个小时的晚餐也没有说服一颗要走的心。他还不甘心。在回家的途中，他把车停在高速公路边的投币电话旁，继续对韦尔奇游说到午夜一点多。他说：“我给你涨一点工资。我知道，钱不是主要原因。我认为，你留在通用这样一个大公司里，一定会有许多发展的机会，看远点。”黎明后的几个小时里，韦尔奇出席了为他举行的欢送会。但他决定留下，不走了。

　　第九关：因才适用关

　　因才适用破关法则：一流组织不仅要接受员工们个个不同的现实，而且必须充分利用这些不同。经理的重要任务就是要将每一个人安排到他最能发挥才干的地方。注意，切不可过度提拔。

　　他们必须寻找每个员工天生才干的蛛丝马迹，然后对每个员工进行定位和培养，继而将其才干转化为实实在在的优势，使组织的全部事业建立在每个员工的优势之上。

　　在任何一个企业，每个员工都想得到更好的发展。他渴望能挣到更多的钱，同时也渴望能够被重用或被提升。而企业家的重要任务就是要将每一个人安排到他最能发挥才干的地方。即便是要调离一个员工，你也要让他真正感觉到，你是在为他的前途着想，这样看似非常棘手的人事调配工作，就变得简单起来了。

　　非常思路一：驾驭人才贵在悉其短长。

　　去过寺庙的人都知道：一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸迎客;其后则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。

　　弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，不能好好地管理财务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。

　　佛祖在查看香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里：由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺;而韦陀铁面无私，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣的景象。

　　企业用人，根本在于用其所长，相互取长补短，实现优势组合，这就是对人力资源最有效的管理。

　　非常思路二：激励员工参与管理。

　　在沃尔玛，如果有谁提了特别好的建议，哪怕是一个钟点工，也会被请来参加周六上午的例会，与各位经理一起讨论，并给予奖励，使员工的价值得到充分的尊重。一位学营销的大学生提出了一个使工作更有效率的建议——如何更快填写订单，结果建议被公司采纳，公司以他的名字在佛州大学设立一个零售专业奖学金，表明对员工创造性的承认。

　　帮助员工实现自身价值。在沃尔玛，无论是谁，只要你希望自己有学习和获得提升的机会，公司就会帮助你实现。公司在培训方面投入巨资来培养具有进取精神的员工，通过一定的培训和实践后，如果表现良好，具有一定的管理潜能，公司就会安排机会给他到适合发挥作用的位置上，然后放手让他去干。仅1998年，公司就提升了1100名以前从事非管理工作的员工担任管理工作。每个有愿望、有能力、肯努力工作的员工都会被鼓励去从事管理工作。这有效地防止了优秀人才的流失，这就是公司能够成功地迅速扩张的最大秘密。

　　打破传统界限，激发员工潜力。海尔张瑞敏说：“你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台。”

　　非常思路三：界定结果。

　　管理必须首先界定正确的结果。界定结果，就是设定可评量的目标，依设定的时间表提出阶段性的成果，使组织有计划地达到预期的目标。

　　比如每一个部门以至于每一个人，都必须为自己设定每一个季度的目标，季度结束，进行成果评定，同时，再设定下一季度的目标。

　　目标必须清晰可见，产量、销量、库存量、成本等以及具体的完成时间都要一一具体量化并显示在看板上。

　　还要建立独特的考核机制。海尔还制定了“海豚沉浮”升迁机制：据说海豚潜下去得越深，跃出水面越高。用在管理上，即干部在基层扎得越深，积累工作经验越丰富，担任领导职务就越能胜任。

　　另外还有在位要受控，升迁要竞争，届满要轮岗，末位要淘汰。

　　第十关：基业长青关

　　太极破关法则：“太极图”，就是两条黑白的“阴阳鱼”。白鱼表示阳，黑鱼表示阴。白鱼中间有一黑眼睛，黑鱼之中有一白眼睛，表示阳中有阴、阴中有阳之理。太极破关法则即保持坚定的企业信念、刺激企业不断地进步。

　　保持坚定的企业信念提供了企业发展的核心即为阳。刺激企业不断地进步提供了企业发展的动力即为阴。

　　用忠心不二的企业信念和忠于角色的独特理解来巩固企业的发展核心;用宏伟的目标、不断探索和永不满足的非常思路刺激企业的进步。

　　非常思路一：忠心不二的企业信念。

　　一个企业，首先要对信念忠心不二。比如海尔人坚信真诚到永远，海王人坚信健康成就未来，IBM坚信顾客就是一切，默克医药坚信他们的根本目的就是治病救人。

　　20世纪30年代，IBM公司就创立了一所学校，来训练未来公司所需的忠诚员工。在录用员工之前，就把公司“追求顾客满意”的企业信念通过一系列方法灌输给他。这意味着洗脑，如果你想留下，就必须严格符合公司的理念和一切要求，否则，就坚决分手，根本没有中间地带。总之，IBM把公司的信念像教会一样制度化，结果形成了一家充满虔诚信徒的公司。一位IBM公司职员的家属说：IBM确实善于激励员工、感染员工、训练员工，我在我妻子安妮的身上深深地感受到了这一点。她可能被洗脑了，不过这是好的洗脑。他们的确在员工心里灌输了忠心不二和努力工作的精神。

　　IBM的企业文化极为深入，以至有一位任职9年后离开的员工说：离开这家公司就像移民一样，仿佛IBM是一个独立的国家。IBM之所以获得了世界瞩目的伟大成就，就是因为他们培养和建立了一个对企业信念忠心不二的教派般的团队。

　　非常思路二：宏伟的目标。

　　宏伟的目标对一个企业来说就像氧气对于人的生命一样重要。

　　没有远大的目标，就没有生命的辉煌。传说在长安的一个磨房里，有一对好朋友，马和驴。一天，马被唐玄奘选中，到西天取经，数年后成功地取得了真经，那匹马披红戴花载誉而归，当晚就去看它的老朋友驴。驴特别悲哀地说：“你多么风光，我好羡慕。可我怎么努力也不可能像你这么辉煌。”马却说：“我在通往西天的路上行走时，你一刻也没有停下脚步，其实咱们俩走的路程大体相当，唯一不同的是，我奔向的是远大宏伟的目标，而你却是毫无目标地围着磨盘大的地盘不停转呀转。想成就辉煌，你就必须要有一个胆大包天的宏伟目标。”

　　非常思路三：不断探索。

　　世界上充满了意外的事件，它不仅影响着人生的轨迹，同时也影响着企业的发展。

　　一位著名企业总裁说：我们公司其实是无意碰上了一些畅销世界的产品，但是，请您千万不要忘记：一定要行动，才能碰上。请看美国强生公司是怎样意外地碰上了“好运”。一天晚上，公司员工狄克的太太切菜时不小心把手割破，狄克连忙去找药膏，涂上药膏又剪纱布，最后剪胶布。包扎完毕后，他顿感这样太麻烦了，再说明天还得换药，有没有更快更方便的方法呢?他躺在床上想啊想，终于想出一个好办法——世界著名的伟大产品“邦迪”创可贴迅速诞生。

        非常思路四：永不满足。

　　企业常常要问自己的关键问题，不是我们过去做得有多好，而是我们明天怎样做得比今天更好。沃尔玛就是这样做的，他们每天上班第一件事，就是看着挂板上昨天的营业额，然后集体发誓，今天一定要打败昨天。

　　波音公司则采用一种叫“敌人观点”的论坛，常常来为自己创造不安的感觉。具体做法是指派一些经理人，假设他们是替竞争对手工作，然后给他们出题目比如对手会利用波音的什么弱点、对手会依靠他们的哪些优势，来攻击波音，并侵占波音的哪些市场，针对这些举办论坛。最后高层集体讨论，并制定出波音应回应的具体策略。

　　只有永不满足，才能基业长青。

 让老板更轻松：

管钱

管货

管客户