在福建才子服装集团首席信息官阮松华脑海中，一直有着这样一幅“大图景”：只要愿意，老总在自己的办公室里能看到每一寸原料的采购情况，每一件成衣的生产和销售情况，每一家卖场的销售情况和每一批成衣的配送情况。

　　为了实现目标，从金犀宝开始，这位中国第一代的服装业CIO已经在服装行业摸爬滚打了10年，终于，今年他将看到欣慰的一幕——才子公司将在今年4月展开的冬季订货会上，融入“工单”等功能，首次实现从采购到制造的全部商业流程整合。

　　遭遇瓶颈

　　通常而言，服装企业本质上是基于产品季的业务运作，具体来说就是以季节为主线，靠计划体系驱动，落实则由会议体系来支撑。季节的节奏驱动供应链的变化，对管理提出的要求无疑是挑战性的。

　　尤其是多个季节产品的交叉上市，几个环节的交叉重叠，从现状来看，极易导致各种问题集中出现：内部工作混乱，企业整体协调运营能力减弱，供应链上下游部门之间协作能力差。

　　面料采购是服装业遭遇瓶颈的一个突出缩影。提起往事，阮松华还记忆犹新。过去在采购、计划和会议体系管理都落后的情况下，“补单”往往根本无法采购到面料，“尽管客户需要的畅销款能及时反馈，生产也可以安排，辅料也可以变化，但是采购没有这个面料，这是最痛心的，但也是服装业常见的问题”。

　　痛定思痛，阮松华认识到，要解决这个问题，必须让供应链各环节优势互补，将服装设计、生产加工、物流配送和门店销售四个环节融为一体， 服装加工、制作、销售、服务上达到快速，总之，就是实现供应链中的信息流、物流、资金流和价值流的整合。

　　联接战略

　　阮松华认为，从根本上说，IT战略必须从企业整体发展战略出发，从全局角度和商业流程梳理的基础上有步骤地展开。事实上，也正是在他来到才子的 2004年，才子的内部管理模式本身也经历着一次脱胎换骨的变革。

　　2004年，才子服装从台湾请来了一位执行总经理，同时带来的是详细的管理制度建设和流程梳理，“我们原来没有书面的流程”，而在2005年，所有的业务流程实现了全部书面化，“简单到每一步的领料、出料怎么样去做，都在全业务的管理规划中定下来”。

　　建设伊始，阮松华首先着手解决办公过程中的信息流和资金流的问题，在两个月内他就把内部的工作流程，包括最基本的人事、行政、办公、出差，会议以及报销等打通，实现了信息流和资金流的集成。

　　除了辅助支持的部分，阮松华更加关注的是如何用IT支撑公司的关键业务。

　　对于服装企业来说，如何得到终端经销的准确销售信息和库存信息非常关键，但是要做到这一点，就需要外向整合近2000家专卖店的供应链，将信息触角延伸到每一个店面。

　　而在当时1000家才子的专卖店中，因为加强管理的原因，有些已经自主上马了IT管理工具，营销管理的整合势必面临艰难的利益博弈。同时，原来各式各样的架构和数据情况，也使IT整合的复杂性和涉及的范围广度大大加强。

　　但是，有老板整合全国数据和平台的决心作为坚强的后盾，阮松华带领团队分步骤一步步实现销售端的供应链整合，从2006年7月开始推广新的管理工具，4个月后，就推广到全国1100家代理商，而另外一些，因为是在商城里面，没有办法单独安装pos系统，阮松华又决策采取了后台填入数据的管理方式，整合的专卖店达到了1500家。有了分布到末梢的“神经”系统，才子的销售和库存数据准确率大大提高，在此基础上的数据分析也更加准确，为营销决策和市场信息管控提供了数据依据。

　　除了后端整合，阮松华在外向的供应链建设中，如何解决前端供应商的整合也在紧锣密鼓地筹备中，通过平台化的服务平台，才子下一步就将做供应商的供应链管理，具体来说，就是实现双方平台的对接， 通过在ERP里面给各个供应商开账号的引入方式，加强对进度的跟踪和面料的整合。位于全国的供应商都可以在这个平台上填写生产进度、报表、出货的数据，总部可以在上面看到面料、半成品、成品的流向。

　　如果说外向整合重在拓展触角，那么内容的整合则是打通内部的经络，增强企业全方位的能力。对此，在引进管理工具的时候，阮松华耐心地给老板做说服工作，说明引进工具后企业有什么好处 最终得到了老板的支持。接下来，阮松华又组织各个业务部门，包括财务、营销、物流和研发等，一起对产品做综合评估，并最终在2009年9月成功应用。

　　一个月后，功效就在2010年春夏订货会上得到了充分体现。现在，每件衣服有哪几个物料，比如说用钮扣、拉链、面料等基础的数据全部自动录入并生成订单，生成一个物流计划，并在此基础上生成采购计划。

　　“我们这条路已经走下来了”，阮松华说，目前来看，开发、订货到送货，采购，到物流管控，供应链已经基本构建形成，如果加上今年4月将上线的 “工票”，将进一步涵盖生产环节。

　　砸碎天花板

　　现在，高效的IT系统为基础的协同供应链运作体系，及时、准确的销售信息反馈及调整，驱动着才子供应链各环节的协同快速运作，从而提高整个供应链的反应速度。

　　以全国各地的才子专卖店为例，不管是在海南还是东北，都拥有与总部直接相连的信息系统，通过每天大量的销售、市场信息交换，总部可迅速和精准地掌控每个门店的情况，每个门店每天向总部直接订货。

　　具体来说，专卖店每卖一件衣服，数据都会马上进入总部的数据中心。营销部门不再每天忙着收专卖店发来不准确的传真了，每天一上班，负责营销的人员就打开电脑得到数据并进行分析，在此基础上，每一周都做单点的补单，综合全国的数据，安排调货或者采购和生产，有了快速供应链，原来受限于面料的情况大大缓解。

　　在重要的订货会管理中，才子2008年推行了行业首家OCR订单扫描系统，科技化数据处理，现场预警订货任务完成情况，实现了按单店下达任务指标的管理模式，每年增加客户订货订单3千万元。

　　在阮松华的视野中，不久的将来，才子的高科技的物流配送以每周百万件的速度将货品发送到全国门店，准时生产系统可以定制生产流程，迎合市场需求，而分布在全国及亚太地区的设计师、买手、市场专员，将及时为公司收集时尚信息，将所收集的信息结合公司的产品风格进行整合设计，每天从终端传回销售信息、市场信息，它可以供总部分析畅销或滞销产品的款式、花色、尺码等，同时可作为新产品的设计参考。同时，他主导的电子商务也已经开始盈利。