主持人：各位网友大家好，欢迎您来到主持人会客厅，我是主持人，今天我们非常荣幸地请到了创维数码控股有限公司的CEO张学斌先生参加我们的节目，张先生你好，请跟网友打招呼。

　　张学斌：各位网友大家好。

　　主持人：首先与最新出的公司财报有关的东西，第三季度全国家电业在处于明显上升的趋势，而且康佳和长虹两个国产电视的净利润是下滑的，但是，我们得到这个消息，创维7月到9月的财报是上升的阶段，能否具体介绍一下情况？

　　张学斌：创维在本年度一直处于上升的态势，你提到的7到9月，即第三季度对我们创维来说是第二季度，因为我们的财年从4月1日开始，我们的表现究竟如何？我们在整个上半年一直到第三季度，创维增长非常大，第三季度我们整个集团的增长率达到41%，上半年我们整个集团的增长率差不多也是这个比例，也就是说全年的增长都非常快，增长比例非常高。你提到的表现如何，我告诉了你表现，在行业里面增长率是领先的。

　　主持人：这个41%是非常高的数字，接近50%，有没有什么主要的原因呢？

　　张学斌：当然有原因的，这个增长有几个业务板块带动整个集团的增长，第一个是国内彩电业务，我们国内彩电业务今年成长超过50%，大家知道创维的彩电从04年开始在销售额来计是国内最大，在高基础之上再有高的增长率，这确实是超出我们原来的预期，比我们计划还要高，要超过50%的增长，这是第一个，增长的动力来自于国内彩电业务。

　　第二个增长的动力来源于我们数字机顶盒业务，也就是说从模拟到数字转换的机顶盒，机顶盒有两块市场，第一是国内市场，国内市场我们仍然保持了第一的市场地位，这个我们已经保持了好几年，其增长应该说最大还是来自于海外，我们机顶盒海外市场今年超过百分之百。总体来讲也超过了百分之百。

　　第三个是我们液晶模组，创维有一个液晶模组公司，过往是做小尺寸的液晶模组，我们已经成为全球最大的整机、手机品牌最主要的供应商，今年我们会供货超过三千万手机的模组配套，这是我们做的。

　　另外，我们模组公司也做大尺寸的液晶模组，我们今年有两百万台的电视是我们自己的模组厂，液晶器件公司生产的，更重要的是我们最近推的LED的超薄酷开电视模组也是我们自己做的，这块的业务成长也是非常快。

　　当然我们还有其他的一些产业，增长都非常大，但是其基数比较小，对集团整体贡献不大，比如汽车电子增长也超过百分之百，但是基数很小，比较少。我们还有一些产业增速比较小，但是原来的基数比较大，所以整体来讲有这三个主要的动力源推动集团的整体业绩快速增长。

　　主持人：有一个非常有趣的现象在05年到07年，家电行业国产品牌对外资品牌的冲击力非常大，你刚才给我们提供创维发展势头非常好，增长非常快，需要您两点评价，第一怎么评价国产品牌与外资品牌在家电行业的竞争？第二您增长这么快，与国产品牌相比，我们为什么有这么大的优势？

　　张学斌：这是很好的问题，在两三年前有记者问我这样的问题，当时外资品牌非常强势，认为中国品牌日子从此以后日子很难过了，有很大的危险。当时我回答过他们，我觉得认为国产品牌仍然有非常大的优势。我们先是看中国市场，为什么在最近的一年多，我们国产品牌能够在中心层市场重新取得市场的主导权？为什么呢？

　　我理解几点，第一外资品牌本身这种能力已经没有了，在你提到了06年07年，外资品牌之所以能够在中心城市所向披靡，靠两点。第一是其上游的供应，供应链条是完整的，和上游能够统一行动，夺取市场，而上游当时最大的问题是什么呢？是我们上游的屏，屏当时是产能有了，市场不起来，要迅速把产能开动起来，要不然会亏损，因为投资很大，上游有这种动因，整机厂商也希望借液晶电视普及或者是来临之际，重新夺回在市场的话语权，他们两者的目标是一样的，要解决同样的问题，这是第一个条件。

　　第二个他们本身的价值地位是非常高的，他们把价格一放，相当于在水库蓄很高的水的情况下，把堤坝打开，这个冲击力是非常大，中心城市一冲，整个国内的品牌面临非常大的压力，很快在市场上取得主导定位。但是我们看到上游屏短期希望打开市场是短期行为，一旦市场打开以后，市场供求关系变化，他的重点或者是目标就和整机不太一样了，它希望能够有更多的厂家与他合作，因为他产能大了起来，一大起来总有出海口，希望找合作伙伴，比如夏普，仅仅靠自己消化不了，LG靠自己消化不了，三星靠自己也消化不了，他需要找其他的厂家共同消化产能，这是第一点。

　　第二，一旦把水放掉，没有那么高的水位的情况下，冲击力不行了，再放就放不下去了，所以放不下去的时候冲击力没有了，这个时候市场给我们的压力就变小了，这是他的两个条件，在去年开始这个已经没有了。

　　反观中国的品牌，为什么我们能够起来呢？第一供应状况改变了以后，我们能够拿到上游的资源以后，中国的品牌优势体现出来了，首先有对中国市场消费者的需求了解，中国消费者需要什么东西？外国品牌做一个产品是全世界卖，只能满足大众需求，而我们中国的消费者，中国市场和美国消费者、欧洲消费者是不一样的，他们的审美情趣是不一样的，文化背景是不一样的，产品的要求也是不一样的，所以你看中国的品牌在许多功能上针对中国市场开发，这是第一，我们对市场的需求把握比他们更加准确。

　　主持人：能不能具体举两个例子，比如有什么特色？

　　张学斌：比如我们创维推的酷开电视，卡拉OK，我们可以在家里唱卡拉OK，外国人不在家里唱，在外面唱，我们中国的老百姓许多是非常含蓄的，他可能觉得想唱但是在外面唱不好意思，还有觉得外面的场合不适合小众唱，外国人觉得也可以，但是我们了解中国的文化，我们可能就开发这样的产品，外国的品牌不会为了你这个小众市场做一个品牌，组织生产，他是一个大规模生产的，我只是举一个例子，其实这个例子非常多了。我们中国品牌对中国的消费者应该是最了解的，这是第一。

　　第二，中国的企业由于其规模比较小，因此其速度非常快，反应速度非常快，效率高，外国品牌一个决策很慢，执行也很长，比如开发一个新的造型，一个新的产品，一个新的功能，他要所有的部门同意，而且这个部门是全球平台的人，这个沟通的成本很高，时间会很长，而我们的效率很快。我觉得这是第二。

　　第三，中国品牌在二三线城市，甚至是四级城市网络的优势是他无法比拟的，外资品牌大规模入主家电连锁，他走的都是这些路，连锁到的地方就比较强，许多地方是连锁到不了的，连锁占整个家电消费的比重是比较低的，整个几个大连锁加起来也就是20%，大量的市场是连锁没有去的，去不了的。所以他没有这个网络，显然它的市场规模就受了很大的限制，而这个网络的建立中国人建立了，有的是20年，少的也是15年以上，这不是一两天可以建的。

　　第四是售后服务，液晶电视许多是要上门安装的调试的，不是插电就可以了，由于液晶电视更多是用CPU处理的，有许多的功能需要有人调试、安装，他很专业，而他们没有这个体系，就很难做到下面去。

　　所以我觉得总体就是这么几个原因，外资品牌与国产品牌相比是没有什么优势在，原来他掌握了上游的核心资源，短缺的时候有优势，突然把高的品牌定位一下子放低与你差不多，甚至你比低，一开始有效果，时间长了打不动了，就没有效果和冲击力了。从国产品牌来讲，我们还有这么多的优势，这是回答你的第一个问题。

　　第二个问题创维为什么能够在整体市场并没有太大增长的情况下，我们增长？我们看官方统计今年上半年整个电视的总量是下降的，我们是增长的，也就是说我们的市场占有率增加的，为什么呢？我们为什么比其他的品牌做的好呢？你提的第二个问题是什么原因？归结起来不外乎几点。

　　第一，创维一直以来坚持做产品，我们要提供给消费者市场上最先进的产品，最好的产品，最佳性价比的产品，这是我们一直以来坚持做的，无论是CRT时代也好还是液晶时代，我们都是这么坚持做，我们的产品在功能上、外观上在市场上处于比较领先的地位，有的甚至是甩开对手好几年了，比如我们酷开电视在三年前推的，到今年有的品牌开始有部分的功能，完整的功能还没有，这是我们在坚持做产品的。

　　为消费者提供物有所值，物超所值的产品，这是我们坚持的一点。我们创维的文化里面有一条，要做彻底的产品主义者。我们所有的人都非常关注产品，无论是你销售一线的，还是采购也好，还是制造也好，所有人都关注产品，这是第一个原因。

　　消费者买的是你的产品，我们的产品意识比较强，这是第一个原因。

　　第二个原因，我们一直坚持建立一个和相关各方建立战略合作关系，这是我们坚持好几年的，我们不是一个简单的商业关系，买卖关系，是一个战略关系，这个战略关系可以通过许多的形式建立，可以通过双方的战略合作的形式，也可以通过资本层面形成。

　　第三我们最核心是内在能力，我们这几年为了应对液晶时代的到来，我们进行了许多的改革，我们把许多的系统进行了改造，形成什么系统呢？快速应对市场的系统。效率要非常高，他要求整个系统高速运转，为什么呢？由于液晶时代来临以后，液晶时代带有更多的IT特征，带有更多的半导体产业的特征，也就是说市场变化非常快，一会儿市场供不应求，一会儿供过于求，这样对系统的要求非常高，我们把系统改造花了三年的时间。我们首先对主架构进行调整，我们把原来分布在全国各地的仓库撤掉，建立中心库，放在中心库里存，这样实行快速的三方的物流配送。比如说我们不可能像原来CRT时代，我做一批产品在这儿等着，也不能这样做，因为风险很大。必须要求你的整个计划管理体系改变，我们要成立供应链管理部，我们成立我们的计划标准部，我们要专门成立我们的物流中心等等，这是组织变革。比如液晶时代还有一个产品更新速度非常快，不可能像CRT时代一个产品卖两年，这是很难的，所以产品推出的速度快，研发的进度要快，产品每年推出新品要更多，要求您的系统效率很高，这些都是我们已经做的改革，我觉得我们改的还是比较彻底的，这是第三。

　　主持人：从您的话里面可以看到创新是创维核心竞争力非常重要的元素，能介绍一下我们在这方面有什么样的研发团队，我们创维的投入有多少？

　　张学斌：我们每年拿出销售收入的4%左右在研发投入里面，研发投入里面有很大一块是专门做预言产品，我们创新只领先半步推产品，不等于是只领先半步做技术准备，我们在什么时候推产品往往领先市场半步，我们肯定是领先一年的时间，有的是两年，有的是半年，但是我在准备的时候一定是比较长的时间，我们为了有持续的创新能力，我们在组织上要保证，因为得有人做这个事。我们有两个部门专门做创新，一个是集团的研究院，集团的研究院专门做未来产品，做技术的，未来有哪些技术与我们相关的，就搜集，哪些技术能够变成产品的，我预先做成样机，做成工程的产品，但是这个产品并不一定是市场。

　　这是第一。

　　第二机构是创新设计中心，这个中心吸纳了全球顶级做产品设计的专家，成立了一个专家团队，我们请创新设计的总监曾经在飞利浦产品创新团队里面，也是摩托罗拉的产品总监，曾经设计摩托罗拉的产品卖了几千万部，比如明系列都是出自他的手，所以他离开摩托罗拉以后，有两年限制不能在企业里面做事，所以他当时在清华大学任教授，到我们创维经过几年的合作，最后觉得创维企业可以发挥他的能力，就成立一个团队专门既做目前的产品，也做未来的概念产品。这样能够保证我们源源不断产品出来，这需要一个体系，不能说今天撞大运，我搞一个点子，做一个产品，整对了，市场火了，这只是一时，要持续不断的创新需要体系的保证，这是我回答你的问题。

　　主持人：说到这个数字还有一个数字问您，我们做了一下调研，有一个数字说创维目前的负债率大概是5%，这个数字准确吗？

　　张学斌：应该这样讲，我们的银行贷款是很少很少，甚至可以讲，基本没有银行贷款，我们所欠的一些负债是正常的货款，所以我们的整体负债率非常低，我们对外公开的财报里面大概也是5%的负债率。

　　主持人：这个行业有一个评价，这样的比率是否比较保守，一般这个行业的负债率在15%左右，是吗？

　　张学斌：其实可能会更高。这个看不同的公司经营状况，还有公司的风格是什么？有的人我有一块钱做一百块钱的生意，有的人有一块钱只做一块钱的生意，也有的人有十块钱拿出五块钱做生意，你的经营策略是什么？这是第一。

　　第二你的投资策略是什么？有的比较冒进，一看到有机会，认为到处是机会，可能投资比较大，投资大肯定负债率高，这也是很难用一个数字衡量，那个最优，不能这样衡量，主要是配合公司的战略和经营战略，这个战略和经营战略要衡量它应该从更长的时间看，这个公司能否保持持续的成长，这个是最关键的。我们不能指望一个企业一夜之间变成五百强，如果做这样的梦那是很危险的，如果一个企业健康的每年成长，我相信总有一天会长大，就像小孩子成长一样，你也可以给他吃一点激素什么东西补一下，十几岁的小孩像二十岁，但是体格不健康，有的人长的矮，慢，但是身体强壮没有什么病，总有一天会长大的，这是一个道理。企业要看不同的风格，我们创维一直把风险看得很重，风险是我们做经营和战略考虑很重要的因素，我们认为企业像创维这样的民营企业，最怕的是大起大落。如果一个国有企业有政府支持，大落还能起，民营企业谁会支持您，没有人管您的，你要死就死掉了，所以我们为什么把这个风险看得很重呢？我们的性质也是这样，从我们的成长过程中也是如此，我们不希望能够大起大落。我们希望能够持续地慢一点健康成长，所以我们控制负债率，我们的投资相对来讲是比较谨慎的，当然有人说我们保守，如果大家这样认为我也认为没有什么，保守也不一定是老头子才保守，我们追求的是比较健康。如果有机会是好的机会，我们也不会放过，如果这个机会我们认为胜算不大的话，也许投资会比较少，比较谨慎。

　　主持人：近期我们有什么投资吗？

　　张学斌：每年都有投资，当然有投资了。但是我们的投资是不违背公司的战略前提下，我们不会做许多跨行业的，完全不相干的到处投资，看见人家赚钱了，我们也去做，其实那些钱不是我们赚的。

　　主持人：我们刚才问了创维具体业务的问题，现在问一些宏观层面的问题？

　　比如今天讨论最热的话题，是经济危机，中国提出来要刺激内需，国家对家电行业也出台了家电下乡、以旧换新政策，这样的政策对创维有什么具体的影响吗？

　　张学斌：当然有影响，影响在逐渐显现，国家刺激内需的政策首先是保增长，保增长，消费就能够保了。大家对未来是乐观的态度，敢花钱了，如果对未来是悲观的，不敢花钱，不买东西，就像美国一样，不买东西就是很大的问题，国家的刺激政策首先保增长，保增长就是保消费，这是第一个。

　　从大的来讲对我们肯定有好处的。第二具体家电下乡对我们的产品来讲，市场推广来讲，这肯定是有帮助的。毕竟国家出钱了，能够刺激消费，或者是能够推动，本来他可以推动一些其他的消费也可能，但是要引导，因为国家只补到这里，我先买这种，有了这个钱还可以买别的，原来只能买一件东西的，现在可以买两件了，所以说国家的政策对我们后面的产业恢复都有很大的帮助。

　　主持人：在家电下乡三级城市以下或者是农村的业务增长有什么样的计划？

　　张学斌：因为家电下乡是今年全国推开，去年只是在部分的地方，部分试点的地方今年就比较正常，都会好一些，量也比较大，但是新开的一些地方，有的地方还是没有完全达到原来的预期，因为家电下乡全国没有达到我们的预期，有的地方好一点，有的地方差一点，这里面运作的环节比较多，整体来讲我们在家电下乡做的不错，我们在彩电里面家电下乡排第一的。

　　主持人：有数字吗？

　　张学斌：有这个比率，这个是有官方数字的，大概你可以去了解一下官方数字，但是我们占有率在35%左右。

　　主持人：你刚才说到了关于中国的公司走出去的战略，创维也在海外有发展，你刚才说了百分之百增长，你不能具体说一下海外的业务重点试点，以及创维在海外创业有没有什么故事？

　　张学斌：讲海外战略大致思路比较好，故事就不细讲了，因为不太多。海外市场是这样看的，一个中国的品牌首先要在中国市场扎根，中国市场要做好，如果连中国市场都做不好，还去做海外市场，这是很难的。所以说，首先是把中国市场做好，最终还是要走到海外市场来，因为要成为全球性的品牌，全球性的公司，一定要争取海外市场、全球市场一席之地的，这怎么走？不同的公司根据其资源有不同的路，也可以选择不同的路，这个无所谓对错，有的采取兼并的方法，有的是自建品牌、自建渠道慢慢做，有许多的方法，不能说哪个好，那个不好，要看公司的资源能不能配合你的战略，从创维来讲，我们彩电业务首先是分这么几个阶段做。要全球化首先是产品全球化，产品全球化以后要使产品适合全球不同市场的需求，满足不同的市场的消费者的需求，客户的需求，这是我们第一堂课，走出去首先要把产品做好，是不是要把全球做好呢？未必，全球的市场差异性很大。

　　拿我们机顶盒来讲，每一个地方都不同，全世界有线电视、卫星的，地面的，各个国家的方案不同，每个市场是不一样的，首先是做好产品，这是第一步。

　　做产品怎么做呢？如果你能够做经营，做品牌，你可以做你的品牌，但是我们在全球市场，我们创维没有这样的能力做，所以我们就做OEM、ODM，借人家的品牌，人家的渠道，首先是让产品能够满足，我做的都是一样的，做别的大品牌，你的品牌，哪一天我换自己的品牌，同样的东西，我自己的风险就小了。这是第一步产品的全球化。

　　第二步是什么呢？人才全球化，我们中国只有一点能够讲一点英文的人去做全球市场，这肯定是不行的，全球市场有许多不讲英文，阿拉伯语怎么办？我们有许多的市场在中东，东欧、南美，南美讲西班牙语，葡萄牙语所以你的人才一定要全球化。

　　第三步是网络全球化，你自己的网络要能够铺到全世界去，最后才是品牌的全球化，我们首先分步骤走，具体来讲，我们现阶段还是做OEM、ODM业务，但是我们做了一些大的战略调整，我们以前用做生意的方法做OEM、ODM，怎么做呢？你给我的价钱好一点我做，价钱不好，排在后面。

　　所以，你决定做好赚钱的品牌还是做难做的？我们以前做好做的，现在做难做的，我们以前做的许多的客户，毛利率高，但是今天做了客户明天就没有了，他的范围也很小，产品只是在那个地区，我们只是了解那个地方的市场，不能了解全球市场，所以我们改变战略，我们用这样的方法做，尽管我们做了调整，很有效果。所以我们的机顶盒成长百分之百，靠的是什么呢？我们原来做海外的运营商市场，海外的运营商都很牛，你找他，业务员也不一定见你，你要真得做到全球的产品，

　　我不能够告诉你时间表，我相信您问任何一个准备上市的公司都无法给你时间表，除非他已经确定了什么时候增发，什么时候上市。因为证监会要审批你，审批你有几百家在排队，我们领导们看每个公司那么多的文件，看就够了，所以我们要理解证监会要审查每个公司需要时间的，所以我很难回答你具体的时间表，只能说进行之中。

　　主持人：有一些对于您的描述和报道，比如说您个人来说生活是非常朴素的，做飞机的时候坐经济舱，住酒店不超过四星级的，打点滴的时候也去公共医院的公共大厅，这个描述属实吗？

　　张学斌：我就是一个普通人，这是属实的，也是我们创维的文化，我们觉得要创造价值不要铺张浪费，为我们的股东创造更多的价，为员工创造更多的价值，作为一个领导首先要践行我们企业文化，我们企业文化里面有一套就是艰苦奋斗。

　　主持人：好的，你刚才与我们描述的时候，说创维是像一个人一样在成长，我们知道你与创维的关系怎么界定，是看作自己的孩子，像在养一个孩子，还是您是创维的一部分？

　　张学斌：我是一个部分，一分子。

　　主持人：哪部分，是心脏最重要的部分还是大脑？

　　张学斌：我没有这样想过您的问题，我总是把我定位为创维的一分子，不管在那个岗位，我也把我自己作为一分子，作为一分子必须要对这个组织有贡献，您的贡献与你的位置要相称，如果你不能履行你的职责，你不称职，你就不能在这个位置上。也许那天我管理落后了，能力不行了，下一步我可能做别的事情，做更适合我的位置的工作，这是完全可能的。所以我们在创维也用业绩来说话的，彻底地促进大家，大家觉得这个很正常，没有觉得我就很难接受。

　　主持人：你自己在创维的职位规划是比较清晰的？

　　张学斌：我没有做自己的规划，现在做主席、CEO，我最后规划做什么不知道，但是我知道原来也没有说一定要做这个工作，只是我在那个岗位踏踏实实把工作做好，如果把工作做好了还有一些能力，我相信公司能够看到员工还有能力没有发挥，我会给他更大的平台，我们把企业定义为员工提供平台，我们提供资源提供平台让个人成功，个人成功了，企业就成功这是我们的理解。

　　主持人：您觉得创维离世界500强的梦想，是您的吗？有多远？

　　张学斌：没有想那天会到500强，我首先是踏踏实实做好工作，保持公司持续地快速、健康成长，总有一天我们会达到这个目标，我们也有一些中短期的奋斗目标，比如今年销售会超过200亿，我们规划的未来里面，希望能够超过500亿，我们在后面还有十年的时间，我们希望做到上千亿，我们有产业规划、行动规划，如果说世界500强，500强在变，等到十年以后你认为是五百强了，但是按照今天的静态来看，早就变了，我不赶那个时间点做500强，我们还是把心沉下来，做好我们的工作，每天保证公司在成长，这就是我们最主要的任务。

　　主持人：最后一个问题是替网友问的，许多的读者是很关心黄宏生先生，不知道你对黄宏生是怎么的评价，并且他现在与创维是什么关系？

　　张学斌：我对他的评价有几点，第一是一个事业心超强的人，如果每个人没有很强的事业心很难做到的，他不完全是为了生活做这点，而是作为一个事业，当做一个终生的事业做，这是他感染我很重要的一个原因，希望我们把中国应该成就全球的品牌，也许这种使命在我们这一两代人能够实现的，他是这样描述非常感染我，那个时候我还比较年轻，30多岁，我觉得应该为这个而奋斗，也许大家在一生中能够留下一些东西，在产业发展过程中能够留下一些东西，他有非常强烈的事业心，希望能够成就中国的品牌，这是第一。

　　第二他对市场非常敏感，技术也非常敏感，如果您对市场、技术不敏感，那是不行的。

　　第三，我觉得黄宏生先生学习能力非常强，他不但学习许多东西，有一些做失败的东西，他会不断去学习。

　　第四，他能够自我否定，比如说我们在2000年职业经理人有一个风波，但是后来进行公司治理结构的改革，那是老板自己革自己的命，王石讲过很经典的话“突然有一天，什么人都归他管，结果有一天去管什么人家都不找他，他突然觉得不知道怎么做”，这是自己革自己的命。为自己的事业能够舍去许多东西，所以我觉得还有一点，按照我们员工来看，他还是对员工、人才非常非常关注，而且舍得投入的，我们看到许多的企业对员工不太舍得投入，我们每年招许多的大学生，要培养的话我们花很多钱，我们对员工的激励机制现在nbsp;也是不多的，我们销售员为什么有那么强的动力呢？其中一个是收入高，比人家高一些，他愿意投资于人，他身上有许多的优点，当然任何人不是圣人，也有一些可能做的不好的地方，他愿意学习与改，这是许多高层都愿意与他一起奋斗，他一个人一定有个人的魅力在里面。

　　主持人：他现在做什么呢？