01

虽然放假，但完全没能闲下来，去看赛里木湖的计划也取消了。

赶在月底前做报表系统的迁移，要把ORACLE数据库迁移到新的服务器，原计划两天就可以搞定，没想到从上周六开始折腾到今天，才勉强把迁移做完，后续还需要测试验证。

之所以这么狼狈，有两个重要原因。

前期测试不到位。抱着侥幸心理，觉得最糟糕的情况大概不至于那么衰正好遇到，可现实总是那么吻合墨菲定律，你最怕的事情总是会发生。于是我不得不把原来该做的测试全部重来一遍，敲ORACLE命令敲到想死的心情都有了。

这大概就是对自律和惰性的考验吧，曾经偷过的懒总是要还的，今天的焦头烂额是对昨天悠然自得的“奖赏”。

技术方面知识储备不够。虽然是计算机专业毕业，但对网络技术的确是所知有限。这次迁移，需要把原来隔离的数据库文件拷贝到本地服务器，再传到远程新的服务器上。一开始我只会按照最常规的方式处理，20G的文件复制了20个小时，硬生生耽搁了一天时间。后来在一位技术顾问的指导下，再传输到远程服务器只花了3分钟时间。不同的方法，效率相差何止是十倍。

专业领域总会有边界，不可能精通所有。但如果过于局限在自己的圈子，最后很难有全面的视角和高效的解决方案。很多时候，跨领域的交流和信息了解是很有意义的。你认为的难题，在别人眼里也许就是信手拈来的事情。比如常有人说财务沟通能力差，但其实了解一点沟通心理学的内容，能有明显改善。再比如说，财务常常要跟数据和表格打交道，excel技能提高一些，数据处理效率也会明显提高。

02

放假前临下班财务经理找我说报表系统的事，后边就闲聊到未来财务分析。

她就说，“我原来也一直觉得，没有核算会计了，那一定需要做分析的管理会计。可是我最近去参观了一些公司，觉得不是这么回事。你想啊，以后报表更是电脑直接出了，几分钟刷新一次，各种指标各种分析表都有。比我现在拔各公司的数据，眼睛都看花了才能出来一份报告，不知道要快多少倍好多少倍。哪还需要那么多管理人员和分析人员。”

然后我就说，“需要财务人员设计分析表格式嘛，毕竟每个公司业务都一样。”

“不是的，现在都是让咨询公司或事务所做，他们有经验。”

如果真是这样，未来财务的专业性和边界用什么来界定？

《首席财务官》杂志转载了一家日企中国区CFO的描述，他说，日本企业轮岗多，很多财务人员以前是做总务、人事、计划的，财务水平一般，但是做出的管理报表很贴近企业的经营活动。

或许，这位日企CFO的描述，会是更真实的未来。

03

前些天有幸跟一位做投资的前辈聊到他关于信息化的一些想法。

他们准备投入一个新的信息系统项目，前期可行性方案和投资回报分析基本已经结束，到了确定最终实现方案阶段。关于这个项目的规划，他有几点看法让我受益颇多。

*在考虑技术方案可行之前，一定是业务先要能说通。

*流量没用，能变现的流量才有用。

*我的最终目的是看投资回报，要能解释清楚盈利模式，市场规模，才有必要考虑后续的投入。

*不可能有完美的解决方案，开始阶段我们一定是聚焦核心需求，解决核心问题。

前辈的这个项目，其实蛮有特点。刚开始，信息化建设的目的是为了解决一家下属公司核心业务的管理问题。后来发现，代理商的客户也有类似的需求，客户量和业务量都还不少，如果项目成功，有可能会成为核心客户。于是这个项目就从内部项目变成了面向市场的投资项目，公司自己反而成为了需求来源的样本客户。

以盈利为目的，是企业内部的信息项目，与面向市场的信息项目最本质的区别吧。我一直在想，企业的信息化建设，用什么方式来衡量它的价值和意义。几百万上千万的投入，是在吞噬利润，还是真的改善了管理？用什么方式可以衡量它的回报？如果是借鉴财务投资回报分析的方法，有没有可以量化的标准？

今天的所有努力，无非是为了给不确定的明天，增加一些确定的可能。