策划人语　　承诺未来

　　5月20日，香港证交所迎来了一个新客人。记者们在讲台下摆好"长枪短炮",等待这位新客人登场。一位留着平头短发的中年人神采奕奕地走上讲台，激情飞扬地发表自己的感想。台下，是他亲密无间的战友。偌大的圆柱形电子显示屏上"恭贺雷士照明控股有限公司上市"的字样，透露了新客人的身份。走到台下，雷士照明董事长吴长江回头看了一眼屏幕，一瞬间，他的眼睛竟有些湿润。这是一个特别的日子，在雷士照明内部，他被称为"铁人",由于长久以来像轱辘一样无法停下手中的工作，他没有时间细细品尝辛勤耕作之后收获的甜美果实，然而此刻，他可以尽情释放激情、感动和荣耀。对于一个有着远大理想与目标的人来说，将自己创办的企业带到香港上市，无论如何都是一件值得开香槟庆贺的事。

　　从此之后，吴长江将迎来他的公众时刻。以往，雷士照明在国内市场上纵横捭阖、傲视群雄，成为行业第一的梦想早已在多年前实现。这对吴长江来说不算什么，不是他傲气，而是当他的对手们在为是否改变渠道方式而踯躇不前的时候，他已处于奔跑状态。"我在兔子睡觉的时候，超越了他们。现在我是一只兔子，但这只兔子不会睡觉。"崛起于草莽江湖的吴长江明白产业竞争的规则，这是一个彼此较量的搏斗场，每一刻的懈怠都会招来对手的致命一击。当然，吴长江不必在公众场合流露他对对手的重视，但熟悉他的人都知道，"吴长江是一个很有危机感的人".吴长江说自己是一个负责任、追求完美的人，这样的人"停不下来",会"很累、很累".但谁让他是领跑者？要永远保持领先，就必须这样，这是没有办法的事。

　　上市在吴长江眼中不过是一个阶段性的目标，在他的内心深处，将雷士打造成全球性的企业，与飞利浦这样的照明巨头在国际市场一争高下，才是一件值得兴奋的事。自古巴人好冒险，骨子里的巴人性格注定了他不甘于现状。所以无论是在股东层面还是在管理团队上，他有意无意选择了风格稳健的人作为自己的搭档。

　　"从创办雷士照明开始，我就主动设计了一个制约我的格局。"这曾让他付出了沉重的代价。如今雷士照明依然保持着这样的格局，他第一大股东的位置已被软银赛富取代。尽管那些后来进入雷士照明的机构投资商在董事会有一票否决权，但吴长江认为这是一件好事。"他们稳健，我喜欢冒险，这样会让雷士照明的发展，既保持快速增长，又不至于有太大的风险。"事实上，无论是穆宇、杨文彪这些跟随吴长江一路走来的创业元老，还是殷慷、张清宇等从飞利浦空降而来的职业经理人，都在性格上与吴长江形成了绝佳的互补。

　　在股市不振的大背景下，不差钱的雷士照明选择上市让许多人看不懂，然而这对吴长江来说却意义重大，因为"我承诺给高管们的，我都一一兑现了".在高管们的眼中，吴长江是一个愿意分享的人，正因为如此，雷士才拥有了一个堪称照明行业豪华级的管理团队。在同行们为物色不到人才而忧心忡忡时，吴长江早已将照明业的顶级人才延请至雷士照明麾下。在某种程度上，这才是成就"雷士速度"的关键所在。如今，雷士照明造就了一批千万富翁、百万富翁，这在传统行业的上市公司中实属罕见。

　　毫无疑问，雷士照明是一个打上了吴长江烙印的企业。2008年《新营销》深入报道了雷士照明的营销模式。而今，《新营销》希望通过吴长江的"道"与"术"勾勒出雷士照明未来发展的曲线图。上市对吴长江是一次总结性的大考，他以优异的成绩交出了令所有人满意的答卷。未来，吴长江的"道"与"术"会将雷士照明引领到何处？这是雷士照明当下更引人关注的话题。

　　本刊编辑部

　　"情商"吴长江

　　■文/本刊记者陈阳 实习生钟正岚 发自惠州

　　赴香港上市对于雷士来说是过去十几年发展的一个阶段性总结。但是对于很有责任心的吴长江而言，这只是又一段征途的开始。作为一家尚在弱小之时就确立了"创世界品牌，争行业第一"愿景的企业而言，上市，而且是在一个国际化的资本舞台上，让雷士拥有了一个更为光明的前景，同时也有了更为沉重的责任。他说："我停不下来。"

　　作为重庆人，吴长江身上充满了激情。当年，他直言选准了照明行业就会一直做下去，不会换来换去，要打造百亿级的照明企业。家电、零售企业要实现百亿规模的目标似乎轻而易举，但照明企业要达成这一目标却很难，而上市，通过嫁接资本的力量，让雷士拥有了轻松跨越这一目标的平台与动力。

　　无疑，目前的雷士可以说有着最好的状态，相继中标北京奥运会、上海世博会、广州亚运会等大项目，雷士品牌逐渐为社会公众所熟知，品牌影响力如日中天；流程和制度在资本的鞭策下愈加规范；国际化如火如荼；各路人才会聚……但是当雷士驶上了快车道，当雷士达到50亿甚至更大规模时，它还能保持最好的状态吗？雷士凭借什么快速成长，下一步它还能快速成长吗？

　　对于这些问题，吴长江胸有成竹。"一个企业家成功的关键实际上不在于他的智商，而在于他的情商。"吴长江情商颇高，与他打过交道的人普遍评价他"大气，豁达，情商比一般人都要高".

　　因为有着高于常人、高于普通企业家的情商，吴长江和雷士才能一路披荆斩棘，以快打强，对合作伙伴、员工、股东以诚相待，进而构建了一个庞大的信任圈，围绕着精神领袖吴长江，为共同的事业、梦想而奋斗。

　　优秀的企业家虽然个性有别，但也有相似之处，比如情商总是高人一筹。商业流派有按地域划分的晋商、徽商、潮商等，有根据思想、内涵被称为"儒商"的。而"情商"吴长江则以情感为纽带，以异于常人的独到而又异常贴心、贴切的做法，以非同寻常的情商带领雷士一路狂奔。正如《从优秀到卓越》一书的作者柯林斯所言，任何一家卓越公司的领导人都知道，什么才是自己公司真正神圣不可侵犯的。

　　但是，他们为什么知道？如果说做企业就是不断地抉择，那么现如今每一个促使企业走向成功、几乎可以被称之为公理的做法，其实在当年可能只是一个模糊的认识，而在今天看来所有"必然"的背后，都隐藏着莫测的歧途。回望雷士走过的路，有哪些经验可以总结、归纳呢？

　　合作理念："信"与"利"的价值观

　　观察雷士，很容易就可以看出雷士渠道管理的独特之处。出于创立品牌的急迫心情，2000年，吴长江借鉴家电行业的经验，导入品牌专卖制度，为了快速抢占市场，雷士甚至给经销商高达3万元的补贴。虽然导入的过程很艰难，但是由于提前对专卖店进行布局，雷士最终树立了专业化的品牌形象，与当时置身于五金杂货铺中的诸多竞争对手拉开了距离，脱颖而出。

　　但是随着专卖店的数量达到一定规模，专卖店为雷士带来巨大的市场价值的同时，也给雷士的运营带来了一定的风险。事实上，这正是管理学上的一个悖论-管理幅度和管理层级平衡的矛盾。当管理的幅度越来越大，管理的层级必然会增加，而层级增加则意味着管理的成本增加，管理效率、反应速度的降低。对于雷士而言，如果想要更深入地挖掘市场，把自己的触角延伸到三、四级市场，就意味着以往建立起来的"神经末梢"会在一定程度上失灵。

　　吴长江不得不对渠道再次做出变革，将各地分散的经销权集中起来，对几千家合作的专卖店经销商进行遴选，在各省相继成立了运营中心。雷士渠道管理架构的变动，并不单单是物理上的集中，而且是逻辑上的集中。由此，每个运营中心成为一个缩小版的总部，统管区域市场，负责区域市场的仓储、配送和销售、管理、市场监督、品牌运作等。

　　就是这样一种创新，使得渠道升级后的雷士坚若磐石。遍布全国的36个运营中心让雷士把市场牢牢掌握在自己的手中。雷士与渠道伙伴坚固的关系和相互信任，面对市场快速而有力的反应，让竞争对手心生畏惧。

　　由畏生敬，雷士在照明行业创新性推出的专卖店及运营中心模式由此被大肆模仿，进而引发了中国照明行业销售模式的集体升级。乃至到了今天，要求经销商开设专卖店已经成为中国照明行业上下游合作的一个必要条件。雷士的创新被业内人士称为照明行业的第三次革命-渠道革命和品牌革命。

　　英国着名供应链专家马丁·克里斯多夫曾经说："市场上只有供应链而没有企业，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。"吴长江理顺了供应链各节点企业的相互关系，让自己成为供应链的管理者，通过创新模式极大地提高了供应链的效率。但是，勇于创新的人总能品尝到甜美的果实。雷士在供应链管理上看似不起眼的创新，立即让自己像坐上火箭一般飞速发展。

　　总部-运营中心-专卖店体系的三级渠道架构只是构建了供应链的骨架，而要让其有血有肉并不是一件容易的事情。为了解决这一问题，面对厂商关系，天性质朴、性格豪爽的吴长江确立的主导思想是"合作共赢".

　　"其实人天生是善的，很多事要沟通，只要以心换心、以诚相待，他一定会理解你，能够感受得到你，接受你。"笃信儒学的吴长江说。

　　关于渠道管理，历来让人头疼的问题就是利益分配。厂家强势，它们会最大限度地利用渠道资源，占用渠道商资金，野蛮压货，抑或让渠道做马前卒，拓展市场在前，分享利润在后；而渠道强势，则会尾大不掉，拥兵自重，擅自行事，不听从指挥，挟市场以令厂家。虽然供应链的上下游进行博弈是很正常的事情，但是由于双方互相不信任，或者在利益分配上易起纠葛，使得整个供应链的效率大大降低。

　　而雷士渠道则是另外一番气象。吴长江非常明白，如果渠道没有足够多的利润予以驱动，是无法高效运转的，但是仅有利润驱动还是不够的。雷士为了培育自己稳固的渠道体系，甚至把大部分利润让给了渠道商，"让经销商先赚到钱".渠道有了更大的市场空间才能更快地"攻城略地",反过来推动了雷士高速发展。

　　吴长江极力在自己的渠道体系中培育一种大家庭文化，让雷士与全国乃至全球的经销商都结成朋友关系，即使是渠道商也通过雷士走钢丝般的利益平衡彼此成为朋友。

　　2008年金融危机爆发，照明行业渠道商心生彷徨，照明企业普遍减少市场投入，而雷士却反其道而行之，加大了对渠道商的支持，毅然拿出2亿元授信，帮助渠道商开疆拓土，授信对象为全国36个运营中心和1500多个经销商，一些大的运营中心甚至得到了近2000万元授信支持，而且这些授信都是免息的。而在此之前的2006年，雷士也拿出1亿元授信支持经销商，帮助经销商发展。这种做法在中国照明行业是史无前例的，吴长江的大力度帮助渠道商快速成长，也赢得了他们对雷士的高度信任。

　　作为朋友，吴长江无疑是真诚的、贴心的。但是遇到不愿将心比心的渠道商，吴长江也绝不姑息手软。2009年，雷士发现浙江区域市场业绩老是上不去，二、三级市场专卖店投诉和抱怨较多。经过调查发现，浙江的区域运营中心在经营服务理念上与雷士分歧较大，对二、三级市场专卖店几乎没有服务支持，而且另起炉灶做起竞争品牌的产品。吴长江当时在国外考察，他委派公司高管飞赴浙江商谈，希望并要求对方整改，回到正轨上来，却遭到拒绝。对方认为自己是一方"诸侯",面对浙江偌大的市场，雷士不敢拿自己怎么样。孰料，在谈判破裂后，吴长江二话不说就撤掉了该运营中心，另觅人选。一年后，新成立的浙江运营中心就进入雷士全国销售额前三名。此次事件只是在个别行业性媒体上引起了小动静，对于雷士的市场拓展没有产生任何负面影响。

　　有人认为，经销商与制造商博弈，经销商发展得过于强大，制造商会将命悬于他人之手。对此，吴长江认为不值得辩驳。在他看来，这是一个伪命题。"'弱国无外交',如果你太差，当然有可能被人欺负。但是当我强他弱的时候，我不恃强凌弱，你也别来欺负我。"吴长江说。

　　"什么是共赢？就是先让别人赚，再让自己赚。"吴长江"先人后己","夫其不争，故天下莫能与其争".

　　管理哲学："收"与"放"的大智慧

　　虽说眨眼之间，雷士就跑到了前头，但是那些竞相模仿雷士做法的竞争者并没有立刻跟上来。对此，吴长江不禁有些得意："那些人实际上都看不懂我们是怎么做的。"

　　在吴长江看来，自己的很多做法外界并不了解，也有些看不懂。但是吴长江觉得这些地方正是自己浸淫企业多年经营管理的精髓所在，而自己最核心的管理思想、经营哲学，其实就是自己的为人处世之道。

　　雷士总裁助理石勇军认为："有些企业家喜欢以自我为中心，但是吴总是以大家为中心，考虑的是团队成员的利益和前途。吴总在企业的经营管理上总是有很多独到的想法，往往是显而易见的道理，但很多人却难以做到。"

　　吴长江是一个懂得分享的人。此次上市，雷士高管团队的50多个人都有期权。几十个人转眼成为百万、千万富翁。而原本引入的各路资本也一下子赚得盆满钵满，几十倍的回报被收入囊中。2006年8月，软银赛富以2200万美元入股雷士，成为主要股东。2008年8月，软银赛富通过行使认股权证和购股方式投入1000万美元。与此同时，高盛以3655.56万美元入股雷士。待到上市之时，这些私募股权投资者，以单纯的财务投资身份，分别拥有雷士30.73%和9.39%的股份。软银赛富所持股份甚至超过了吴长江持有的29.33%的股份，目前成为雷士的第一大股东。

　　一些朋友提醒说：股权如此分散，你怎么不担心控制权旁落？吴长江认为这也是一个伪命题，因为即使投资者拥有企业持股上的控股权，但是他们本身不是做实业的人，他们需要自己这样的实业家带领雷士快速发展，这样才能从雷士的投资上赚足利润。"如果企业做不好，即使拿的股再多也没有价值。"

　　在吴长江看来，股权形式上的分散，还有另外一层重要的意义，就是自戴"枷锁",让自己保持清醒-当企业越做越大，从一个成功迈向另一个成功，避免自己身为企业领导者心态膨胀。

　　事实上，即使经历了2005年雷士主导权之争，吴长江依然不改其初衷，坚持股权分散。其实，"放"恰恰证明了吴长江情商之高。例如，雷士在筹建区域运营中心时，遴选了36家经销商，由他们组建区域运营中心，掌握区域经销权。当时，外界，包括雷士的经营管理团队对此疑虑重重-将运营中心的控制权下放给经销商，一旦他们坐大之后，雷士将如何管理控制？

　　然而多年之后，很多人感叹：雷士的渠道固若金汤，各地的经销商对雷士大多忠心耿耿，对业务全力以赴，与雷士竞争就是在和雷士以及雷士身后几千家抱成团儿的经销商竞争。吴长江却说自己的管理哲学其实很简单。

　　"我在各地建运营中心，请经销商经营，完全公司化运作，但是将经销商比照员工来管理，也进行KPI考核（关键绩效指标），自负盈亏。"吴长江认为，对经销商管理和对员工管理的道理大有相通之处。

　　企业不断发展，必须分层管理，才能应对管理幅度加大等问题。许多企业进行属地化管理，采用分公司管理体制，以省、市、自治区为单位成立股份制分公司，由分公司管理片区业务及客户。吴长江认为，无论是由家族成员抑或是从社会招聘人才管理分公司都不可取。家族成员给人的印象不好，举目皆亲，阻碍真正的人才进入公司；招聘人才或让自己的员工管理分公司，难以充分利用当地的社会资源，而且总公司投入过多，要包办一切，导致负担过重。让当地的经销商管理分公司却有很多好处。"第一，他肯定有很多资源，包括资金、当地的社会关系，有资源带进来。第二，他有经验，做经销商这么多年，他是有经验的。第三，我肯定选当地最好的经销商，这就有一个带头的作用、带动的作用。那么，我把其他经销商交给他管理，人家服他，愿意跟随他。"

　　但是，如何让有着自身利益诉求的经销商服从雷士的管理，最终成为雷士的"臂膀"而不是"累赘"呢？

　　吴长江说，员工之所以愿意到公司来，共同发展，接受公司管理，主要出于四点："第一，你的福利薪酬待遇好，如果薪酬待遇不好，他一定会跳槽；第二，平台吸引他。我还记得10年前，我招一个工人，我出的价比TCL还高，他宁愿去TCL,不愿意来雷士。为什么？雷士的平台太小，是一个小公司，是一个作坊。他去TCL很牛的，别人问在哪里上班，在TCL上班，有一种自豪感，因为是在大公司上班。今天，我雷士的员工出去，你问他在哪里上班，他很自豪地说我在雷士上班，不会觉得羞愧，难以启齿。所以，你一定要给他提供这样一个平台。第三，你的企业文化他认同。你要创造的理念、文化他认不认同，这很关键。他不认同你，他会离开你；认同你，他自然会留下来。第四，就是情感。虽然有的员工是为了钱，要求工资待遇高一点，但如果能多关心他，跟他交上朋友，他也不老是为了钱。像我们公司的高管，没人挖得走，别人出很多钱，包括工资待遇比我还出得高，我给高管的待遇在行业内已经很高了，还是有人花更高的薪酬来挖，许以更多的期权、工资，但挖不去。他们已经不纯粹是为了钱了，是我的情感、友谊，还有雷士的平台吸引着他们。"

　　而当雷士对经销商进行员工化管理时，管理的道理其实是一样的：首先，要让渠道商赚钱。其次，要提供一个平台，让雷士成为一个优秀的、知名的品牌，给经销商带来荣誉感。再次，要与经销商进行情感交流，彼此成为兄弟、朋友。最后，要造成文化和理念上的共鸣，以自己的言行引导其认同。

　　"很多人说我在行业内是最具有创新精神的人，但我不觉得雷士营销模式是一种创新，我只是做了一些道理很简单的事而已，但是这些道理简单的事很少有人能做到。"吴长江的话中颇有机锋。

　　发展节奏："快"与"慢"的辩证法

　　雷士从无到有，从小到大，从大到强，只花了12年时间就走上国际资本舞台。和那些迫切需要融资的企业不同，雷士"不差钱",账上躺着几亿元现金的雷士孜孜以求于上市，吴长江的解读是希望拿到一张进军国际市场的门票，能够与世界照明业巨头同台竞技，而赴香港上市无疑是一条捷径。为了与"圈钱"撇清关系，雷士甚至调低了此前定下的股票发行价。而对于企业上市后遭到首日破发，吴长江不以为意。他只是觉得对不住那些信赖他吴长江而入市买雷士股票的朋友。

　　事实上，吴长江不太关心二级市场上股价的变动，他只是认为对应于未来雷士的发展，现在的股价绝对属于超低，吴长江对自己一手带大的"孩子"充满了信心。但是，企业经过连续多年高达50%以上的增长，早已把竞争对手远远甩在了身后，对于企业的高速度发展，吴长江又开始对这种"快"有些担心。

　　"企业发展初期，我们比较弱小，需要靠快速反应以及冒险决策夺下市场，因为你不快，你就追不上那些已经有规模的企业，所以我提出要靠速度胜规模。"吴长江说，"但是，当企业走到今天这一步，就已经不再适合快了，需要考虑的是企业的经营风险问题。"但是，企业早已今非昔比，已不在同一个量级上，当年50%的增长也就是几亿元的增量，而如今10%的增长就意味着几亿元的增量。企业大了一整圈，掌控的难度也大了许多。吴长江明白，随着企业进一步发展，其瓶颈将在管理上，而管理的核心又在人才的管理。

　　他认为，制度流程都是人设计的，一个企业的"基本法"应当随着企业的发展不断增补删减，逐渐完善。"很少有企业是复制别人的商业模式取得成功的，企业不能为了追求模式而模式。作为企业领导者，应该边做边想，边学习，并且总结、思考。"目前，雷士有一位内控副总裁，其职责为流程的制定、控制、修改。

　　现在的雷士可谓人才济济，高管层大多有在照明行业多年的从业经历，常务副总裁殷慷、副总裁张清宇、雷士上海研发中心总经理周详都在飞利浦工作多年。而且，他们空降雷士，并没有"水土不服",几年之后，公司运作平稳。除了良好的企业运作机制，吴长江作为公司"最大的猎头",为了吸引人才而煞费苦心。他甚至关心惠州的教育，认为雷士地处惠州，对于重视子女教育的高管而言，这是个不小的顾虑，要解决高管子女的入学教育问题。

　　每个企业都有它自己的发展节奏。与雷士每年50%以上的发展速度，以及为适应这一发展速度对人才的渴求相对照的，是吴长江在品牌建设上的"慢工夫".

　　"做品牌有'三年之痛，八年之痒'."吴长江说。在创业初期，他为雷士设立的目标是"创世界品牌，争行业第一",而不是成为"世界五百强",因为他认为自己一手创立的雷士应该成为一个让全世界尊重的品牌。"要做一个世界品牌，不只是把产销量做大，而且要把产品、质量、服务做好，自主设计，拥有自主知识产权。不能做丢人现眼的公司，否则人家不尊重你。经营企业如果靠的是偷税漏税，靠剥削工人，靠环境污染，这样做起来，尽管老板赚了钱，尽管企业做得很大，人家依然不会佩服你，因为你是一个不负责任的企业。"

　　吴长江相信做品牌跟做人一样，是一个慢慢交往的过程，只有先互相认识，然后互相信赖，最后才能互相接纳，成为朋友，做品牌贵在持之以恒。他说，"三年之痛"是指品牌初创之时，需要大手笔投入，别人赚钱，你赚不到钱，还要不停地投入，不仅辛苦，而且很痛苦，然而挺过这一关，三年屹立不倒，就能拥有自己的客户群，慢慢有了影响力。之后业务越做越大，慢慢赚钱，可是又将面临"八年之痒",由于欲望膨胀，注意力不集中，最终不能坚持，致使品牌荒废。

　　许多品牌当年风头甚劲，如果坚持到现在，应当能成为世界级品牌，很可惜的是，它们没有坚持下来。吴长江认为，雷士能够成为中国照明行业的代表品牌就是因为坚持，而将来荣登世界级品牌宝座，也有赖坚持。

　　经过十几年发展，雷士已经打造了自己足够强大的产业链，"在兔子睡觉时占了先",整个产业链早已今非昔比。强大的研发、制造、管理团队，强势开拓市场的经销商，有强有力的品牌作支撑，良好的企业形象，雷士的综合实力远远超过了国内的任何一个竞争对手。

　　正是由于未来的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，吴长江在战略谋划时，还有着向价值链下端进一步渗透的考量。虽然现在LED产业如火如荼，但吴长江依然冷眼旁观，冷静对待，反而对雷士赖以崛起的渠道青眼有加。在他看来，行业洗牌靠LED很难，渠道才是根本，这是由照明行业的特性所决定的。他说："照明行业是个很特殊的行业，就是产品你生产出来了，并不能像家电那样，放在几个大渠道中轻松卖出去，你必须投入资源来卖，特别是在产品同质化严重、产品极为丰富的市场环境中，渠道更为重要。"在他看来，虽然制造商和渠道商进行专业化分工在其他行业已成为潮流，但在照明行业却必须求变。他以国内一些知名的家电企业在照明行业折戟沉沙为例，认为它们原有的家电渠道无法销售照明产品，是它们失败的主要原因。

　　渠道，拥有强大战斗力的渠道，是身为制造商的雷士特别需要倚重的。雷士打造的专卖店、卖场已经有了苏宁、国美的雏形，以后摇身一变，它们就可以成为一个大的建材专卖店。可以想象，随着雷士众多专卖店转型策略的逐步实施，雷士作为供应链管理者的角色将越发突出，而雷士也将在照明行业走得更远，成长为"灯塔企业".

　　"下一步的竞争点在哪里？优势在哪里？"吴长江慷慨激昂地指点"照明江山",窗外则是云淡风轻。

　　吴长江隐秘的内心世界

　　■口述/吴长江  整理/本刊记者 刘波涛  实习生钟正岚

　　反对一股独大

　　很多人都这样问我：你的股权稀释了，你怎么控制这个公司？他们担心公司会失控，我说我从来不担心这一点。因为投资机构投资雷士是希望雷士赚钱，希望在雷士身上赚钱，希望雷士给他们带来更大的回报。我是一个做事的人，包括高盛、软银赛富在内的投资者非常喜欢我，对我评价很高，他们很难找到我这样一个有这么好的心态，这么尽心尽职，这么不辞辛苦做事的人。他们非常认同我，非要我来做雷士不可。

　　公司的股权结构是很健康的，这符合我的理念，12年前创业的时候，我就主动设置了这样一个股权格局。

　　雷士是我一手创办的。雷士的创业资金是100万，当时我手中的钱不止100万，但我仍然找了两个同学进来。他们不是给我打工，而是做股东，我给他们两人的股份是55%.我跟他们说，尽管我是第一大股东，但是你们两个加起来大于我，如果说我以后一意孤行，你们两个可以制约我。如果要绝对控制公司，我只要多拿6万块钱，难道6万块钱我出不了吗？假如我的股份占51%,他们要反对我也没有用，最后得听我的，因为我是控股股东。我相信没有几个老板会有这个胆量和心态。

　　机构投资者进来之后，推动了公司管理的规范化和流程的优化。过去我有这个想法，但推动起来，难。他们要求你必须这么做，没有讨价还价的余地，所以推动起来很快。但他们不介入公司的日常管理，只是在董事会上对我有些约束。他们要求我必须在框架范围内做事情，哪些规则不要去犯，哪些东西不可以碰，只要遵守就行了。原来公司是我自己的，我想怎么做就怎么做，现在不行，哪怕是大股东也不行，他们持优先股，有优先权，一票就可以否决我。比如高盛，虽然只有百分之几的股权，但它同样有优先权，可以一票否决。

　　雷士这么多年的发展，一直靠的是快速反应，冒险决策。通过快，我们赢得了市场，获得了今天的地位。在创业初期，这种做法是对的，也是应该的。如果不快，怎么追得上有规模的企业？对手都是销售额几个亿、十几个亿的企业，小公司怎么能和它们竞争？因此，只有用"快"去胜它们的"规模".但今天就不能用这种方式了，做什么事，都要考虑风险。机构投资者的风格是宁愿稳，宁愿速度放缓，也不要太冒进。

　　其实我一直很反对一股独大。创始人经历风风雨雨，把一个企业从零带到大，迈向成功是很了不起的，特别是草根创业者。他获得成功之后，鲜花与赞誉随之而来，他的团队和圈子会在某种程度上把他神化，这样人就很容易浮躁、骄傲、自满，再加上周围人的阿谀奉承，久而久之，人就会变得刚愎自用，只会听好话。如果没有人去制约他，提出反对意见，没有人从侧面指出问题，一旦他决策失误，就会对企业产生毁灭性的打击。这样的老板我见过太多了，包括一些知名企业家。一个人把企业带向成功已经不容易了，成功之后保持清醒的头脑、冷静的心态，更是难上加难。如果某位创始人坚持要绝对控股，从本质上说，是冒险的、不负责任的一种表现。

　　首先是对家人不负责任。创业之路固然是心酸的，但其实家人付出的比他付出的更多。这么多年来，我很少在家里，对家庭照顾非常少，很少陪家人吃饭、散步、旅游，很少享受天伦之乐，家人都在默默地奉献，支持我创业，支持我发展。他们受的苦常人是理解不了的，我对妻子，对小孩，对父母都感到非常愧疚。如果我刚愎自用，一意孤行，把企业搞倒了，是对家庭不负责任。

　　其次是对兄弟们不负责任。这么多兄弟跟着我一起打天下，认可我的为人，跟着我一起创业，今天我成功了，我当然要想到他们。在前不久的高层会上，我对他们说，对你们的承诺我都兑现了。我给了他们很多期权，他们现在都成了千万富翁、百万富翁。这些期权是我在董事会上申请得来的。

　　很多员工大学毕业后一直跟着我发展，十几年来他们把青春都奉献给了雷士。我可以像有的老板那样，移民，把财富转移，或者套现。企业倒闭了，与我没有关系。但是我这帮兄弟们呢？很多老板不会像我这样舍得，即使像我这样舍得，如果把企业搞倒了，什么都是空谈。这其实就是对员工不负责任，对下属不负责任。

　　再说远一点，是对社会不负责任。企业做到一定规模的时候，这个企业已经不是你的了，是全社会的，即便这个企业99%的股份都是你的。我每年给惠州纳几千万的税，如果加上给重庆、上海、浙江的所得税，快过亿了。可如果因为自己，拍脑袋做决策把企业搞没了，不仅地方的税收锐减，而且把1万多名员工一下子推向社会，变成社会的包袱。所以我经常说，雷士不是我自己的，而是全社会的。我这不是唱高调。

　　世界上有两种人会很累，第一种是有责任心的人。中国的父母不像国外的父母，哪怕你60岁了，你在他们眼里还是小孩子，担心你，为你考虑，他们的身上就是有一种责任。第二种是追求完美的人，在别人眼里，你已经很优秀了，但是你觉得自己有很多不足之处，跟其他人相比还有差距，所以永远停不下来。我是这两种人的总和，我是一个很有责任心的人，又追求完美，所以，我越走越累，越走越辛苦，感觉时间不够用。

　　很多人都问我，你最大的心愿是什么？我说我最大的心愿就是把手机关了，陪着一家人，到海边或是山上，静静地休息，陪他们度几天假，好好玩几天。前天和几个老总吃饭，我怕我回家的时候小孩已经睡觉了，所以就让太太带她出来一起吃饭，我希望在吃饭时尽尽父亲的责任，陪她一下，让她们知道我还在她们身边。我知道如果我把手机关了，跑出去玩两天，公司会照常运转，但我就是停不下来。

　　只做四件事

　　在雷士，我只做四件事。

　　第一件事：战略规划。如果一个老板不考虑公司的发展方向、战略规划，而考虑产品怎么开发，质量怎么控制，员工怎么去管，这个企业一定会出大问题。这不能靠下属，再能干也不能靠下属，不然你就把位置让给他。

　　第二件事：整合资源，包括整合政府资源和社会资源。我经常出差到外面交朋友，实际上就是整合资源。有一次我不在公司，让副总裁接待一家公司的总裁，结果对方心里就不舒服，非要在公司等着见到我不可。他认为我不出面，是不尊重他。我跟企业的老总谈合作，不谈重不重视的问题，而是谈拍板，谈决策。企业的许多资源在老大手上，如果换个人，就定不了，就需要请示。很多时候我亲自出面，不是说我不放心我的下属，主要是一种姿态，让别人感觉我是重视这件事情的。这是最简单、最浅显的道理。

　　第三件事：拜访客户。我大部分时间是在拜访客户。拜访客户像走亲戚一样，越走越亲，经常走动，就会知道他们在想什么，干什么，要什么。我做了这些，客户资源就在我手上，企业的经营风险就会小。

　　第四件事：交流沟通。我是一个放权的人，只要是在预算范围内的，我都交给副总裁审核，但一回到公司，我就会跟高管们一个个排着队沟通。如果你是老总，你就要把直接下属管好，高管们就是我的直接下属。我不要求所有员工对我忠诚，但是我的直接下属一定要服从我。如果他们都不服从我，那公司不就乱套了吗？他们的直接下属也一定要服从他们。平时我是不去车间的，除非陪大领导、大客户去参观。

　　公司的员工都很尊重我，他们知道如果有什么反对意见在我这里说，不用担惊受怕。批评、质疑我的人，我不会打击报复，我反而喜欢他。我也不允许我的下属自满自傲，容不得他人批评。我要在公司营造这种氛围。

　　将经销商当成员工进行管理

　　随着企业发展，客户越来越多，管理一定要分级、分层。公司只有几个人的时候，你不用设什么部门经理，你一个人将全部的管理职能都揽了，研发、财务、采购、销售都是你管。如果你的企业发展到几百人、几千人、上万人，这样做肯定不行了，你就要分工了，分部门，分系统。

　　同样的道理，当你的客户只有几个人、几十个人的时候，每天打一遍电话就够了。如果有几百个客户怎么办？你就要分层管理。很多企业设分公司来管理客户。我就想，为什么相信自己的员工，不相信自己的经销商呢？

　　经销商跟公司有利益关系，也有买卖业务关系。员工干得开心还好，干得不开心就拍屁股走了，但经销商不会一下子就不干了。说实话，中国的职业经理人最大的问题是"不职业",拿着你的钱做别的事，山高皇帝远，他在外面不知道在干吗，反而不好管理。我让经销商做分公司老总，自负盈亏，对他进行考核、管理。他晚上12点钟干活，是在为自己干，不觉得辛苦，没有打工的感觉。

　　很多人会问，你怎么管好经销商，怎么控制好经销商？其实很简单，我把经销商当员工一样进行管理，首先对他进行业绩指标考核。如果做得好，我给奖励；做不好，不但不给奖励，还要惩罚，甚至会取消经销商资格。管理经销商的前提是让经销商赚到钱，赚不了钱，一切都是扯淡。其次，是提供一个好的平台给他，让经销商感觉经营雷士有一种成就感、自豪感。现在雷士的经销商在当地很有知名度，很有影响力。

　　还有，要保持紧密的情感交流。我跟他们像朋友，像兄弟，像一家人一样，只有这样，才不会形成恶性竞争。他们有困难一定要用心去支持他，要用心去交朋友，不要只会锦上添花，不会雪中送炭。他们不是傻瓜，他们的目的不仅是能赚钱，还要能学到东西。他们如果觉得你的理念很好，观念很好，眼光很好，他就会认同你，跟着你走。

　　中国人很重仁义。其实人天生是善的，很多事要沟通，只要是以心换心，以诚相待，他一定会理解你，接受你。另外，做人做事要顶天立地，要讲诚信，如果一个老板老是说话不算数，不兑现，没有人愿意跟着你的。我给你承诺了，我就一定兑现，哪怕我自己吃亏，哪怕是董事会不同意，我宁愿牺牲我自己的利益，也一定要兑现我的承诺。假如说，我说了，你好好做，做好了我奖励你100万，但是董事会说你怎么能随随便便答应奖励他100万呢？不同意，好，我自己出这100万。兑现承诺是我做人的基本原则。管理是个平衡，一定要平衡，如何平衡矛盾和摩擦是管理者的手段而已。有时候，你发现了问题，但是得熟视无睹。做大事就要顾全大局，要从全局考虑，不能想当然。所以这帮人对我特别佩服。

　　当初我也是被人欺负的，我也有被经销商拿钱砸、羞辱的时候。一个经销商曾对我们的员工讲，你们老板有我的钱多吗？现在，他们谁都不敢说这话了。在这个时候，我不欺负他们，我很尊重他们，这就是对等。只有在强大的时候，你才有对等的权力。我不欺负他们，他们也不可以欺负我，不可以窜货，不可以影响我的市场秩序、造假。有什么困难一定要跟我说，既不跟我说，又不努力去做，我就要对他们进行处罚。我也会给机会，花钱让他们去学习，如果这样都不好好学习，只知道贪玩，警告一两次之后，我就会叫他走人。

　　我把经销商当我的员工一样管理。我的员工只要穿上雷士的厂服，就必须遵守公司的制度、文化，违背了制度我就要处罚他。他脱掉厂服爱干什么干什么，我不管。其实要控制他，最好的办法是解决他为什么心甘情愿穿你的厂服，把这个问题解决了就什么都解决了，他穿上厂服就被你管住了。同样，我要控制经销商，首先要问他为什么愿意卖雷士的产品，为什么心甘情愿加盟雷士。

　　香港有股评人说，雷士的销售权力集中在36个经销商手中，有很大的风险。其实一点都没有风险，如果有风险，问题就大了。雷士的业务是不是都集中在几个副总裁身上？如果副总裁调皮了，造反了，那雷士是不是就完了？搞研发的副总裁离职了，雷士的研发会瘫痪吗？管生产的副总裁走了，雷士整个的生产会停顿吗？如果一个副总裁离职不干了，公司就倒闭了，那么只能证明雷士的管理一塌糊涂，让人笑掉大牙。一个高管离开，可能会带一两个人走，但绝对不可能把所有团队都带走，下面的员工档案都在公司，我随时可以和他们沟通。当年牛根生带了那么多人走，也没有把伊利搞倒。这些股评人只看到表面现象。

　　雷士专卖店具有国美、苏宁的雏形

　　其实，我对照明行业新同行的建议是很悲观的：要么赶快转行，要么赶快投降，做配角。别再做美梦了！如今，整个竞争环境变了，过去那种四两拨千斤甚至是投机取巧的做法很难起作用了。雷士曾经做过一些四两拨千斤的事。那时机会太多，强的竞争对手太傲，做十几个亿就开始称王，自高自大，不思进取，而小公司既没有实力又没有理念。雷士是在这样的情况下占了先，在兔子睡觉的时候当了冠军。如今，雷士已经练就兔子的本领了，不睡觉了。

　　照明行业属于制造业，未来的企业竞争是产业链的竞争。企业实力不是体现在单方面，而是体现在整个产业链上。雷士请的人全是这个行业的顶级人才，工资在行业里是最高的，而且他们还有期权。雷士运营中心少则一百多人，多则三四百人，我们每年投在他们身上的资金高达几个亿。如果企业实力不够，上下游资源又比较弱，与雷士的差距必然会越拉越大。我绝对不是项羽，我也绝对不学睡觉的兔子，我们一定要跑着把双方的综合实力拉开。

　　照明行业在中国是一个很特殊的行业，如果没有客户群，没有品牌，没有渠道，即使把产品做出来了也卖不出去。过去是稀缺经济，酒香不怕巷子深，客户会闻着酒香主动过来找你。现在，到处都有酒，酒与酒之间的品质差异不大，如果没有强大的渠道，是很难卖出去的。

　　很多人不知道雷士的竞争优势在哪里，我们打造的专卖店实际上已经具有国美、苏宁的雏形了。它们以后摇身一变，就是一个大的建材专卖店。这是雷士最值钱的地方，许多人都没有看明白。如果雷士要做陶瓷、木地板，一下子就能覆盖到几千家专卖店，很快就会将这些产品卖出去。

　　我们对未来有很多想法，但是不能空想，我们要先把自己擅长的业务做强。做企业就像竞走，既要快又要稳，一定要一步一步走，要把眼前这一步走实了之后再走下一步。我觉得现在这一步还没有走实。雷士可以随时进入泛家居领域，但进入后成不成功，规模能做多大，就很难说了。如果规模做得很小，而别人早已形成了规模效益，硬拼下去就会亏。谁会像傻子一样一直亏下去？我可以做橱柜、陶瓷、木地板，但我一定要考虑怎么去跟那些大品牌竞争。对于无法形成规模效益的领域，我以后不一定非要涉足不可，可能会与相关企业结成联盟。

　　我最瞧不起在自己的领域做不好，却跑到别人的领域去做的企业。前几年广东有家企业在电工领域已经做到行业老大，但被别人超越之后却跑到照明行业来。它以为照明行业的这帮人都是傻瓜，都是软柿子。到最后，这家企业还是做不起来。一只脚还没有站稳，另一只脚却踩到别人的优势领域里去，其实是最愚蠢的做法。有本事，你就在电工行业重新站起来。

　　我们不畏惧任何竞争对手，哪怕它是国际性大公司。毛主席当年说，战略上藐视对手，战术上要重视对手，扬长避短，发挥自己的优点和长处，发现对手的弱点和短处。雷士的决策做得非常快，而跨国公司做决策很慢；雷士的产品有几千种，品种非常全，而一些跨国公司的产品品类远远少于雷士；雷士的产品全部是自制，而跨国公司的产品全部是贴牌，相比起来，我们的成本比它们低不少。因此，国际市场的竞争对手不可怕，不要盲目去崇拜他们。

　　做品牌贵在坚持

　　做世界品牌，就是为了让全世界的人尊重你。但首先要搞清楚别人凭什么尊重你。前不久我们去法兰克福参展，竞争对手的一个高管到雷士展厅参观，跟我们说：雷士是了不起的，我们非常欣赏你们，因为你们都是自主创新的产品。国内好多公司抄他公司的东西，他非常生气。

　　我们跟国外大公司合作过，合作之前它们的考察是很严格的，不光考察质量体系，考察用工制度，还要考察是否环保，有没有污染环境。这些大公司为什么受人尊敬，不仅是因为企业规模大，更是因为有很强的社会责任感。

　　有一个十几年前非常知名的服装品牌，当时买一套它的服装要花掉我一个月的工资。后来，这个老板去投资房地产，去开矿，财富虽然增加了不少，但是很可惜，他没有去培育浇灌这个品牌，导致这个品牌在市场上几乎销声匿迹了。他认为，中国人做不出世界品牌。这个观点我特别不认可，厦门的宝姿跟LV比起来，丝毫不逊色。说穿了，不是中国人做不出世界品牌，而是这个老板抵御不了诱惑，不能坚持走下去，抛弃了这个很有潜力的品牌。

　　这么多年来，我一直坚持把雷士做好，没想过涉足其他不相关的领域。雷士的广告语是"光环境专家",所谓专家，就是真正懂照明。我们之所以在北京建光环境体验馆，就是为了告诉消费者什么是光，光有哪些种类，什么样的光会带来什么样的效果，向他们传递一个信息：雷士真的懂照明。同时，我还要向消费者传递这样一个信息：雷士不仅懂照明，还是一个重环保、有爱心、负责任的品牌。

　　如果长期以这样一种形象出现在消费者面前，久而久之，他们不仅会成为雷士的忠实用户，而且会觉得雷士是一个完美的品牌。

　　上市不是为了圈钱

　　很多投资商问我，你们的经济状况很好，资产负债率非常低，不到3%,你们基本上没有负债，为什么要上市？我说我上市不是为了圈钱，雷士不是因为缺钱才上市的，我是要这张进入国际市场的门票，我要进入这个俱乐部，我要跟你们在一起玩，就是这样。

　　并购是我们上市融资的一个主要目的。并购，其实就是缺什么并购什么。未来会并购一些行业内有领先技术的企业，比如LED领域的技术领先型企业。LED照明产品不仅节能，而且寿命更长，但是由于技术不成熟，导致成本太高。这是制约它大力推广的因素，但是正因为如此，LED发展的空间会很大，前景会很好。现在我们LED产品占的比例很小，但以后可能会通过资本的力量，整合LED研发实力较强的企业。

　　欧美国家的市场比较成熟，分工相对比较细，渠道商就是渠道商，制造商就是制造商。如果自己开发产品，会增加成本，所以在未来，我们会并购一些在海外有客户资源的企业，借助它们的成熟渠道推广雷士的产品。两年前我们才开始做美国市场，现在已经有了几个亿的销售额。虽然海外市场占上市公司销售总额的百分之十几，但是在未来，这部分的增长空间将会很大。

　　坦诚地说，机构投资者对我的期望和我的预期差很远。当年我跟软银、高盛在一起的时候，他们说不要太快了，每年增长30%很好了，但这几年增长率达到了50%.现在是资本市场了，我跟他们说，我把业绩做好，把公司做好，自由二级市场我不管，怎么操作是你们的事情。我要让他们知道，只要长期投资雷士，我一定让他们赚钱，投资越早赚得越多，投资越少赚得越少。这是雷士的历史所证明的事实。

　　吴长江的"左膀右臂"

　　2007年，吴长江做出了一个让他颇为自豪的大动作，引进两位飞利浦照明的核心管理者殷慷、张清宇。当时吴长江费了相当大的力气说服二人加盟雷士。

　　一个外表儒雅，一个相貌粗犷，曾经在飞利浦一起拼杀、性格迥异的战友又站在了同一条战壕里。如今，身为高级副总裁兼国内事业部总经理的殷慷和身为副总裁兼海外事业部总经理的张清宇，事实上是吴长江的左膀右臂，他们为雷士肩负着更为重要的使命。

　　"尽管他们到雷士只有3年多，但这3年，雷士每年的增长率都在50%以上。他们在照明行业有十多年的经验，能独当一面，拥有与上市公司高管相匹配的实力与能力。"一名熟知雷士的业界人士说，吴长江要将雷士打造成世界品牌，殷慷、张清宇两人的努力将必不可少。吴长江用性格温和的殷慷管理国内市场，用性格张扬的张清宇开拓海外市场，显然是希望通过这两个风格迥异的少帅让雷士进入一个全新的时代。

　　在经过了3年多的历练之后，殷慷、张清宇成长为合格的高层管理者，视野与雄心早已今非昔比，他们将组成一个与国际照明品牌竞争的"黄金搭档".饮完上市的庆祝香槟酒，他们面临着更大的挑战。这两个三十多岁的年轻人会将雷士战车带向何处？

　　殷慷：厂商博弈是一个伪命题

　　■文/本刊记者 谢文心 发自惠州

　　殷慷接受《新营销》记者的电话采访，是在上海一个经销商那里。像这种高节奏连轴转的出差，殷慷早已司空见惯。当年他是飞利浦照明中国区的高级管理人员，如今是上市公司雷士的高管，工作和生活的节奏都跟着改变了。"在飞利浦，什么都讲流程，什么都要慢几拍。但在雷士，要保持高速增长，你就必须快速反应，高效决策。"相对于先前清闲的状态，他更适应现在的忙碌。对于他来说，在雷士面临的挑战无疑更能刺激他的荷尔蒙。"如果不来雷士，我也会离开飞利浦。"对不甘于现状的殷慷来说，在飞利浦待了十多年简直是奇迹-尽管他见证了飞利浦在中国成长的全过程。

　　1995年，他进入飞利浦，负责工程部，算起来是照明行业的"老行尊"了。在雷士，恐怕找不到比殷慷更有经验的照明营销人了。在雷士做的工作跟在飞利浦差不了多少，但对他来说，探索未知是一件充满乐趣的事。许多外企的空降兵在民营企业水土不服，很难干长久，但在飞利浦待了十几年的殷慷不仅没有水土不服，反而更加如鱼得水。殷慷气质儒雅，乍一看是一个工程师。在他身上，很难见到外企空降兵的习性，比如他从来就没有高傲的姿态，反而一有时间就下市场和经销商混在一起。吴长江决定将雷士的国内营销大权交付给他时，显然是被他身上体现出来的儒雅、能干、亲和、踏实、专业能力所打动。殷慷是坐着火箭空降到雷士的几位高管之一，他依靠自己的实力在雷士站稳了脚跟，赢得了同事与客户的尊敬。

　　虽然大部分时间都在出差，但这是没有办法的事，他必须和36个运营中心保持紧密联系。正如吴长江所说，"客户越走越亲",他必须花更多的时间去一线了解市场情况，与运营中心联络感情，了解他们的所需、所求。他觉得要保持雷士高速增长的势头，就必须让经销商和渠道发挥更大的积极性，"每一步都应该替他们考虑到".

　　如今执掌雷士国内市场帅旗已达3年的殷慷，用自己稳健的行事风格影响着这个特立独行的企业。对迈入国际俱乐部的雷士来说，冒险的因子与稳健的元素结合在一起，才能形成更大的磁场。一切都已走上正轨，荣光已然在身，是该让年轻人守住江山的时候了。

　　雷士的核心竞争力之一来自于渠道

　　■口述/殷慷 整理/本刊记者谢文心

　　目前雷士还谈不上领跑，雷士的初期规模稍微领先，属于发展的初始阶段。从单一指标来看，雷士并没有过人之处，但无论在时间点上还是在品牌打造上，雷士没有错过任何机会。可以说，雷士是运作效率最高的组织。衡量一个企业是否真的高效，是看它是否有决心，患得患失就会丧失机会。雷士在每个环节都很尽心，我们是站在企业发展的角度看问题的，而不是生意。

　　雷士打造了一个产品品牌，但实际上，雷士也是一个渠道品牌，是一个综合品牌。飞利浦有成熟的技术，是一个很强的产品品牌，但在渠道管理上还有待完善。飞利浦的核心优势是在高端产品技术上，但是它的本地化做得不够好，而且决策很慢。它不仅有亚太区总部，还有欧洲总部，一个申请等到批下来，机会都错失了。从全球的眼光来看中国市场，这样做的风险最小，也意味着它的管理出不了大问题，但这也局限了它的发展。在快速抓住市场的能力上，飞利浦远不如雷士。在中国市场上，雷士更懂渠道，更懂市场。在国内，雷士的运营中心规模远远大于飞利浦。

　　吴总有一个木桶理论，讲的就是如何以速度和效率跑马圈地，赢得市场。灯具是一个常用产品，在营销上采取与众不同的方式不太现实。因此，在发展阶段，应该考虑的是如何更快地抢占市场份额，以此带动市场。只要达到一定的规模，各种成本就会降下来，才更有话语权。2009年，雷士的销售额是2006年的三倍，但销售费用只是2006年的一半，这跟规模经济效益是分不开。在规模经济下，雷士的产品只会更加便宜，这样就会与竞争对手的差距越拉越大。基于强大的渠道能力，我们收购了中国最大的节能灯制造基地。目前，市场仍旧是第一动力，而不是产品。

　　雷士的快速发展是与吴总的个人分享精神与包容分不开的，如果不愿意分享，经销商不会给他卖命，雷士也不会吸引到优秀的人才。当然，这并不是说不愿意分享不好，只是这种心态不会让企业做大，发展速度要慢一些，只能小富即安。雷士的规模是在吴总稀释股份中越做越大的，现在吴总的财富不仅没有缩水，反而有所增长，他个人也成就了自己的理想。他的成功得益于所有合作者的成功，这是一个相互促进的过程。感谢他给了我们这样一个平台。

　　所以，对于雷士来说从来不存在博弈关系，因为厂家和商家都有自己的利益点。随着照明行业越来越成熟，厂商之间的分工更加明晰、专业。其实，如果自建渠道，虽然经营权能集中在自己手中，但经营成本却会很高。如果将渠道交给经销商来运营，不仅能够快速打开市场，市场管理也会变得简单、高效。只要兼顾双方的利益，遵从游戏规则和经营理念，这种合作关系就会走得更远。运营中心其实就是我们的分公司，只不过经销商是运营主体而已。为了提升经销商的管理水平，我们设立了雷士商学院，在这样的平台上，经销商和我们的经理人一起成长。

　　雷士选择经销商的原则是一个省一个经销商，而且经销商都是用"雷士运营中心"的名义开展业务，这样能够将雷士的品牌和资源发挥到最大。与此同时，我们会在销售政策、品牌推广以及客户服务上予以全方位的支持。去年雷士换掉浙江经销商，这件事在行业内闹得沸沸扬扬。其实这很正常，每个人都有自己的想法，都有权利选择更好的平台，硬撮合在一起没有意思。浙江经销商在雷士没少赚钱，但是他和雷士的理念不合。这个经销商一直不愿意投入，使得销售一直处于下滑状态，同时他还做着其他品牌的产品。我们提出过很多建议，他不但不接受，反而拿媒体曝光要挟我们。最后，我们不得不对他进行调整。事实证明，调整后的效果很好，过去浙江运营中心的排名是全国第六，现在跃升至前三名。

　　我们对运营中心的要求是透明、公开，在理念上彼此认同。只有达成这种共识，才能进行合作，才能实现快速发展。厂商如果有博弈的心态，是很难长期合作下去的。只要他们有能力，积极主动，跟得上雷士的发展步伐，我们都会尽量帮助他们，每年都要拿出几个亿的信用额度给他们。在产业链上，大家不是博弈，而是基于用户需求进行深度合作。雷士给了运营中心利润空间，而运营中心帮助雷士打开了销售渠道，大家各取所需，但最终用户认可的是产品，离开了这个立足点去谈厂商关系，没有多大意义。所以说厂商博弈是一个伪命题。

　　每个运营中心，我们都会派驻业务人员。他们名义上是总部派过去的人，实际上他们隶属于运营中心，在运营中心担任职务，由运营中心统一管理。我们在各地设立了大区经理，并通过不同的客户群划分职能，如工程部、零售部等。他们根据不同的客户属性研究营销策略，总部对他们进行KPI考核，其业绩是通过最终卖给用户而不是经销商的销售额来考核的。雷士的销售队伍是以客户为导向的，摒弃了厂商之分，是一群做事的人。他们和公司总部、经销商是一家人。

　　有人说雷士和苏宁在渠道形态上有类似之处，但由于产品特性不同，雷士各级市场的专卖店比苏宁承担了更多的职能。我们将市场分为四类，一类市场是30多个大城市，二类市场是300多个地级市，三类市场是2000多个县级市，四类市场是2万个镇。一类市场的客户大多是工程采购商，这些采购商大多是家装公司、工装公司，室内设计师能影响公司的采购方案。购买者是专业人士，而不是用户。因此，在这个市场上，我们销售的不只是产品，而是解决方案。二类市场、三类市场的专业采购商和零售用户大约各占一半。四类市场基本面向的是零售用户。大城市市场仍旧是雷士的重点市场，我们会选择几个核心城市建立光环境体验馆。体验馆是专门为专业人士设立的，只供专业人士交流，例如建筑工程师、室内设计师等。我们已经在北京成功开设了第一个家面积达2000多平方米的体验馆，未来将在南京、上海等一类城市陆续开设体验馆。

　　雷士的两三千家专卖店都是通过运营中心来进行管理，运营中心则通过ERP对专卖店进行精细化管理。未来，我们会将各运营中心的管理系统整合起来，统一在一个后台管理系统中，但现在时机还不成熟。由于照明产品的品种、数量繁多，而且品类每天都可能更新，每个销区所卖的产品都不一样，因此，目前我们的后台管理重心仍放在各地的运营中心。

　　当专卖店管理体系提升到一定程度后，我们会对整个专卖店进行升级，例如店面形态升级、产品品类升级等。说不定，未来雷士的专卖店可能卖建材类产品。现在建材产品要么通过建材超市销售，要么在专业的建材城（例如灯饰城、陶瓷城）通过专卖店销售，无论是陶瓷还是灯饰，销售渠道大致相同。只要雷士的品牌足够强大，销售能力足够强大，跳出照明市场卖建材产品是完全有可能的。但是现阶段，我们的首要任务仍旧是做好照明产品，将渠道深挖下去。在许多大城市，我们的店铺网点还不够多，不少二、三级城市我们也没有做透。

　　有人说雷士的产品没有技术含量，这个观点大错而特错。无论是哪个行业，产品都是最核心的东西。如果雷士的产品不行，那只能说明雷士没有救了。照明行业有自己的特性，雷士既有标准化的光源和电器产品，也有多规格的市场化产品。照明产品在360个行业都用得到，每一个行业需要的照明产品都有可能不一样。苹果手机出一个款式就能卖几亿美元，照明产品没法做到。雷士有几千种照明产品，能适用各种办公、生活场合，虽然这些产品的技术并无本质差异，可款式和造型千差万别。照明行业的技术革新虽然不像IT通信等行业那么频繁，但一直以来从未间断过。

　　一些行业人士认为LED技术将是照明行业的救世主，我看不一定。节能灯应用了20年，现在还在用，白炽灯应用了100多年也没有完全被淘汰。如果中国的白炽灯全部替换成节能灯，一年能节约出4个三峡发电站。LED产品目前更多地适用于路灯或户外装饰等公共领域，在商业空间、家居照明领域，还无法得到大规模应用。因为LED产品技术瓶颈需要时间来消化，一旦应用技术上取得突破，制造成本也将随之下降，应用范围将更加广泛，届时将有可能成为革命性照明产品。现在断言LED技术将颠覆传统照明行业言之尚早，未免急功近利了，但是，我们会密切关注LED产品的发展。

　　张清宇：海外市场不可怕

　　■文/本刊记者叶文东 发自惠州

　　初夏午后，阵雨渐歇，天色放晴。步入惠州雷士工业园，两旁的大楼上赫然出现了十个大字：争行业第一，创世界品牌。这是吴长江在1998年年底创业之初，审时度势提出的企业发展战略目标。雷士以此为目标，以"雷士速度"闻名于照明行业，成为国内名副其实的领头羊。

　　品牌化，是企业发展的必然方向；国际化，是品牌壮大的必由之路。当跨国照明品牌纷纷进入中国市场时，快速崛起的雷士却加快了走向全球市场的步伐。2006年年初，雷士成立海外事业部，以NVC品牌面向全球市场营销。

　　2007年，原飞利浦照明中国区物流总监、销售总监，在飞利浦任职11年的张清宇加盟雷士，出任雷士海外营销系统副总裁，掌舵雷士出海的航向。由于中国企业在国际化过程中的尴尬遭遇，雷士在国际化方面比较谨慎。吴长江说："我们要按照'创世界品牌'的目标走出国门，到国际大舞台上展现自己的风采。我们'创世界品牌',不是把产品卖到国外就可以了，还要让我们的雷士品牌在国外深入人心。"

　　张清宇介绍说，在中国照明行业90%以上的企业依靠OEM做外销市场时，雷士已在海外照明市场大力推广NVC品牌。近年来，雷士频频亮相全球展会，与各国客户合作，进行战略布局，加快国际化扩张的步伐。截至目前，雷士已经在东南亚、欧洲、北美等地的50多个国家设立了运营机构。2009年雷士加大了海外销售网点的拓展力度，销售额增长了一倍。

　　雷士海外低成本扩张之道

　　■口述/张清宇 整理/本刊记者叶文东

　　雷士海外市场拓展的脚步是从2006年迈出的。我是2007年1月加盟雷士的，主要负责海外市场营销。目前，我们在海外的业务分为两部分：光源电器产品是以帮别人做贴牌为主；灯具方面则做自主品牌。近两年，贴牌和雷士自主品牌都取得了不错的业绩。

　　回顾雷士自主品牌在海外的发展历程，2007年是学习阶段，当时我们带着雷士品牌走出去，没有经验只能自己摸索。第二年就找到了一点方向，业绩有了很大增长，当然其中有些泡沫，犯过错，吃过亏，出现了坏账收不回、库存等问题。2009年上半年发生金融危机时，我们汲取教训，进行总结，到了下半年业绩突飞猛进，我们基本上明白海外市场该怎么做了。

　　差异化市场策略

　　海外市场究竟怎么做？简单讲，我们把市场主要分为几大块：一是英国、美国、澳大利亚等发达国家；二是中东、东南亚、印度等发展中国家，和中国的市场状况差不多。此外，有些介于两者之间的市场，如东欧、南非、巴西等。因此，我们就针对不同的市场采取差异化策略。

　　从全球照明市场的特点来看，在欧美等发达国家市场，经销渠道非常成熟，产业分工很明确，厂家只负责产品研发和生产，渠道商专门负责产品销售，如蓝格赛、固安捷等，都是国际着名的工业电气产品分销商，每年的营业额高达几十亿欧元或美元，规模很大，有成百上千的门店。当然它们不光经营照明产品，还销售低压电器、开关、消防工具等。在欧美市场，飞利浦等行业巨头都是通过渠道商销售产品。发达国家的市场其实很简单，厂家只要把产品做好，不用自建渠道。这和中国的情形完全不同。

　　在发达国家市场，拿英国来说，为什么雷士能在很短的时间内实现增长？因为它的渠道是现成的。我们只要把产品做好，比如比英国本土的产品便宜一点，质量做得更好一点。雷士在英国发展很快，得益于本土化营销策略，业务人员全部是当地老外，他们跟客户的关系非常紧密。本来雷士的产品就有竞争力，又有良好的合作关系，很快就进入英国主流渠道。英国第一大电器批发商有500多家门店，雷士已进入了其中大约100家门店；英国第二大电器批发商有差不多500家门店，雷士进入了它30%左右的门店。

　　以前，中国企业的产品进入国际市场，感觉海外消费者会很介意。但我们发现，渠道商以及消费者都知道NVC是中国的优质品牌，知道我们的产品是在中国制造的，但他们并不介意。我们的感受是，只要产品质量好，价格有优势，就有机会进去。从英国市场，我们总结了一些经验。

　　第一是低成本扩张。雷士在海外一直不像别的公司那样总想着要去收购、兼并等，其实到现在为止，我们并没有在海外投入多少资金，属于低成本扩张。对英国市场，我们只在刚开始时投入了一笔钱，收购了一家当地公司。中国企业收购国外企业，要有心理准备，就是国外员工如果对中国企业不认同，人可能全部走光，那么客户也就跟着走掉了。这样收购的只是空壳，没有意义。我们从收购后的第一天就告诉英国公司的员工，我们是中国企业，我们愿意付出比别人更多的努力，大家共同分享企业成长的回报和快乐，那些员工其实蛮认同给中国企业打工。在海外扩张，不一定要花很多钱，主要是要有理念和创新精神，完全可以低成本来做，效果也会很好。

　　第二要管好人、财、物。在英国分公司，雷士有两个负责人，一位是从惠州派去的女性主管，专门管货，负责仓库，保证货品不出问题。另外有一个在英国生活多年的华人高管，他管人，管钱，不接触业务，业务就让老外去做。有老外很疑惑，这个人到底是什么角色？我说是"党委书记"或"党支部书记",老外不懂，我就解释说是做思想工作的，关键时刻"要听党指挥".这是个形象的比喻。在英国的模式，以后在美国、澳大利亚也可以借鉴，适当收购。

　　本来在2007年我们以为中国产品要做海外市场，最好从东南亚、中东市场做起，现在发现这样做是错的。因为在海外，欧美市场比较规范，渠道都是现成的，做起来简单得多。反过来，东南亚、中东的问题是没有渠道，就像雷士当初在中国一样，得自建渠道，因此我们在东南亚采取了代理方式，当时我们找了很多合作伙伴。如今看来，有成功，有失败，感慨良多。一路走过来，我专门进行了分析，觉得找的合作伙伴是好是坏很关键-找对了人，就能很快发展；找不对人，时间和市场就荒废掉了。这个合适的人，一定要很专业，一定要做过专业市场，要有做灯的经验，外行不行，同时要懂得并认同中国文化和雷士的企业文化。

　　从专业和文化的要素综合看，合作伙伴可分为四种情况：第一，专业和文化都很强，例如澳大利亚，虽然是发达国家，但我们采用了找合作伙伴的形式。那是澳大利亚第五大灯具公司，经营者是上海人，既认同雷士的企业文化，又对市场很专业，是目前雷士海外最大的一个客户。第二，既不专业，文化又有问题的。2008年，我们与印度一家做光源的上市公司合作，它想介入灯具，就和我们搞了个联合品牌，后来非常失败。原因是它只做光源，没有做灯具市场的经验，而且对雷士的企业文化不太认同，没有完全认同雷士在中国成功的经验，这样就必然出问题。第三，虽然专业，但不认同雷士的企业文化，像俄罗斯的客户，跟雷士合作多年，很懂得灯具市场，但做事总是不太讲诚信，对中国企业总抱着防范心理，这样合作难免要出问题。第四，还有一种合作伙伴，像南非、中东的客户，虽然他们不是很专业，但很努力，也能借鉴雷士在中国的经验来做，目前做得蛮好，很有意思。

　　这是我们近年来寻找客户的经验和方法。找对了合作伙伴，就容易成功。在东南亚市场开拓方面，找到合作伙伴后，就让他们学习雷士在中国的渠道经验。东南亚市场跟中国有点像，只要把雷士在中国的渠道模式适当变通就能成功。我们在中东的巴林和东南亚的越南、泰国等国家开了一些专卖店，包括印度，效果很不错。这个模式需要时间去推进和完善，毕竟渠道不是一天两天就能建起来的。但这条路，照着走下去是不会错的。

　　给我们启发很深的是巴林，那是海湾地区最早开采石油的国家，虽然巴林只是一个面积仅为720平方公里的小国，只有几十万人口，但是其建筑市场却充满了活力。2009年6月份，我们派了两个员工去巴林。他们在公司做了两年多业务，对雷士的产品和优势很了解，想出去闯一闯。他们既懂市场，又懂产品，在巴林非常勤奋。花了一年时间，他们就把巴林的市场打开了，如今销售额近千万元。这让我们领悟到，在巴林这样的市场上，把我们的员工派出去开设分公司，自己运作，也是一条很好的道路。

　　当初我们向巴林派出了两个人，现在派出了四个人在同一个地方"实习",然后让他们单独开拓市场。这对员工是个很好的机会，而且发展的速度会比依靠当地代理更快。这样只需要投入很少的钱作为流动资金，让员工自己去干就可以，可能会作为我们未来的第三种营销模式。

　　稳步扩张

　　经过尝试，我们感悟到，中国企业进军海外市场时一定要明白，不是所有的产品都适合在海外自建渠道和自建品牌。尤其在发展中国家，如果要自建渠道，那么产品线要足够支撑渠道。回顾雷士在中国为什么专卖店能赚钱，因为它的产品线非常丰富，用户一进专卖店，关于灯具的照明产品基本上都能买到。产品线足够长，种类足够齐全，能够吸引有实力的承包商、装修公司来购买。相比较而言，光源电器不适合专门自建渠道。

　　所以在国外，我们很少做光源电器。我们的第一步不是光源电器，而是灯具，做自主品牌。光源电器只帮别人做ODM.因为在国外，光靠光源电器是无法自建一个渠道的。如果开专卖店，没用，只能死掉。因为光源电器只是零部件，是要配到灯具里卖出去的。所以从产品上讲，在海外市场做专卖店，除了雷士，没有第二家，因为只有雷士的产品线足够长，足够全。这对雷士的海外市场扩张是个很大的优势。中国别的照明企业是不可能这样做的，因为养活不了渠道，养活不了经销商，他们自然不会尽全力去做。

　　雷士在海外的产品线，我们分成两条，也就是有两类产品，雷士在国外和国内的样本完全不一样。雷士在海外的产品在国内根本不卖，全都是自己开发的，由英国设计师负责设计。雷士在英国、美国、澳大利亚、南非有四个项目组，当一款产品出来，通过电话会议等形式对图纸、设计进行讨论。每个国家的项目组给出不同的意见，汇总给英国设计师，最终确定设计方案后，具体的设计流程在惠州进行。我们每年都有几个主要产品推出。开发产品时，我们会在相关地区做成标准化，完全按照国外的标准和需求设计，在中国生产零部件，再到国外组装。在发达市场，产品风格是不一样的：有北美风格，这种风格的产品销量很大，和亚洲差不多；英国风格，包括英国、澳大利亚等；有德国、法国风格；西班牙和意大利的风格是一样的；北欧也有自己的风格。雷士在中国开发的产品，除了供应国内，同时在中东和东南亚市场销售。

　　雷士上市对合作伙伴是个很大的提升。上市以后，雷士针对发达国家市场相关资本主要是想做一些渠道收购，希望在美国和澳大利亚能像在英国一样成立分公司。2010年上半年，雷士自主品牌在海外的第一大市场是澳大利亚，第二是南非，我们在南非的生意很好。我们在海外有很多着名的工程：菲律宾的母亲河改造和车站；迪拜全世界最大的购物中心，里面很多专卖店的灯都是雷士的；南非的德班国际机场等。

　　以前我们在品牌推广方面没有采取什么举措，最近我们计划统一NVC的全球品牌形象，暂时还没有推广，但未来会一步步地做。在品牌推广方面，我们一直是比较低调的。

　　我们从来不在乎竞争对手做了多大规模，只要看自己一步步地发展就可以。2007年8月，我们去英国的一家公司，它在英国西南部一个风景如画的小镇上。它在英国排名第四或第五位，公司的员工数量为小镇人口的一半。我们被从一个小门迎接进去，产品总监对我们解释说因为在市场上被中国产品打得很惨，如果我们从大门进去，工人看到会有意见，会觉得中国人来就意味着要关工厂了。2008年12月，那个老板打电话问雷士有没有兴趣把它买下来。那么大的公司，需要投入太多，我们没有答应。后来那个公司破产倒闭了，很多员工就到雷士在英国的分公司工作。所以我们不在意竞争对手做多少业绩，很多企业因为金融危机而犯错，我们争取在海外少犯错，一步一步稳步前进。

　　中国市场竞争太激烈了。海外市场并不复杂，没有大家想象的那么可怕，比中国市场好做，大有可为。人们钦佩犹太人，因为他们很聪明，很勤奋，我们要争取比他们做得更好，因为我们比他们多了个"Made in China".因为犹太人只是做生意，他们缺少制造。我觉得有志于国际化的中国企业应该多到海外尝试。如果不知道怎么做，那就从外企招一些喝过洋墨水的人。我们希望雷士在海外发展的队伍能够再壮大一点。

　　雷士需要多久能真正成为世界品牌？我觉得不会太遥远。