人力资源经理最头疼的问题

　　张雪梅 搜狐公司人力资源总监 管人的难题中，最突出的是如何留住人才。互联网行业一直在蓬勃发展，行业泡沫鼓动了人们的浮躁情绪，人才流动比较频繁。并且中国人才竞争不是很规范，同行互相挖墙脚的事情比较多。搜狐网又是国内最早崛起的互联网网站之一，公司拥有很高的品牌知名度，我们的员工接触该领域的时间比较长，不可避免地成为了其他公司挖人的目标。在这种情况下，如何留住人才就是我的难题。人才过快的流动不仅给公司的人员管理带来挑战，关键人才的流失也会给公司带来很大的损失。

　　我们公司主要通过三种途径留住人才：首先是建立多种沟通渠道，鼓励员工说出自己的观点，并对有价值的建议提供奖励。比如公司会定期组织公司高层与全体员工参加的会议或活动，给员工提供与高层直接交流的平台；在内部网站上开辟\"我建议信箱\"和匿名的BBS社区。第二个策略是给员工提供轮岗的机会，让他们做自己喜欢的工作。此外，给员工提供有竞争力的薪酬计划也是我们公司留人的做法。有些时候，员工因为看到了一些小公司提供比较高的职位而动心，而并没有感受到在大公司享受到的资源优势，这些人的离职也是无可奈何的事情。

　　立间义教 佳能深圳分公司总经理 我在日本工作过20年时间。到深圳分公司来做管理，想把日本和欧美好的管理经验与中国的工作结合在一起。但每个地方的人生活环境不一样，习惯也不一样。像日本，大家进到一个企业，可能一辈子都在这里工作和生活，欧美和中国的企业就不一样，员工善于利用自己的能力，每次能力增长，可能跳到另一家公司。这确实给管理上带来了麻烦。

　　佳能深圳分公司从2003年10月开始运作，到现在时间并不长，但是有的同事也在换工作，这期间大约有20%的人员流动，人员一变动，人事的管理也会变动，我觉得很难管理。

　　我希望能够留住他们，第一，希望大家能够感觉到这份工作的魅力。第二，让大家明白自己到底想做什么，这份工作对自己的未来有什么好处。第三就是薪水有竞争力。但是不会因为人员要走而提高薪水，因为这会对周围人产生不利影响。同时，我们也还在做招聘工作。

　　头疼难题：职业规划

　　周博男 雅虎中国人力资源部培训与发展主管 有的员工对自己的职业发展有正确规划，有的员工没能看清自己，他们的规划是错误的，还有的人对自己根本没有规划。对自己有错误规划的员工最难管理。对于这些员工，HR其实就是他们的专业顾问，帮助他们解决问题。

　　有一类人，以为对自己的规划很清晰，并且很坚定地执行着自己的规划。曾经就有一位刚毕业两年的男孩来应聘产品经理的职位，他在两年内曾换过5份工作，几乎每半年就要换一份，而且领域跨度很大，市场、编辑、客服、财务他都做过。我问他为什么？男孩说自己将来要开公司，因此现在要把所有职位都做一遍。并且他认为，半年的时间足够他了解每个职位，\"可以看明白了\"。

　　从人力资源的角度，我们认为员工在岗位满一年时间才完成一个周期，他才能了解自己的岗位；两年时间才会熟悉自己的岗位；到了第三年才会把以前沉淀的东西发挥出来。

　　一般如果我发现有人在岗位上比较浮躁，我都会跟他们分享几则职业发展的小故事。比如我在报纸上曾经看到一位中国驻英国接线生成长为参赞的故事。那个接线生对待每一个来电都很专心，并且一直勤奋练习英语，她字正腔圆的发音让很多打来电话的人都把她当做本地人了。就这样，她一步一个脚印，坚持把最基础的工作做好，终于得到了大使的赏识，做到参赞的位置。

　　其实作为一名员工，我也遇到过类似的问题。在我就职的上一个公司，我就感到进入了职业发展的瓶颈，当时我的老板跟我谈了一上午，帮我找出问题，指点我职业发展的路径，给了我很大启发。现在，当我的员工遇到类似问题的时候，我也会跟他们讲我的亲身经历，希望能够对他们有所帮助。

　　有的员工听完了故事觉得很有帮助，就会选择留下来。对于比较有个性、价值观坚定的员工，我一般都会站在他们的角度帮他分析，如果发现他的价值观与公司确实不可调和的话，那我只能鼓励他找到与自己价值观一致的公司，这样对他、对公司都有益处。

　　对于那些对自己职业生涯缺乏规划的员工，我会将他们放到个人成长性不高的岗位，这样的岗位通常比较稳定，也能满足员工的需要。

　　头疼难题：有效沟通

　　孙世昌 明基电通信息技术有限公司人力资源部经理 公司推出的政策、制度，要让各位同仁、主管都了解，进而支持，愿意去推动，这个沟通过程很困难。

　　比如公司出台一个差旅管理办法，目的是为了提高工作效率，但是如果沟通不好，有些人可能会觉得总部又有要求，会不理解。对于公司的制度，有的人会产生\"没办法，要顺从\"这样的心理。这样就不利于提高员工的积极性。

　　实际上，要把这些信息传递出去是比较简单的，难处在于要让每个人都理解。只有让每位同仁都了解公司政策的目标、背景，知道出台这些规定的缘由，从心理上接受它，才能增强整个团队的凝聚力。我们现在有将近20个分公司，几百名的员工分布在总部之外的不同城市，要让大家都能理解还是比较困难。

　　我们也有各种沟通渠道，比如内部网站、电子报、内部月刊，公司性的联谊活动等，来强化这个沟通，但是这个沟通要做到很细，还是有很大努力空间。

　　头疼难题：战略性

　　解冻 万科企业股份有限公司副总经理 基本上，在解决人才培养速度与企业发展速度之间的均衡这个难题上，我们是站在战略的高度来做人力资源工作，来满足公司发展对人才的需要。

　　刘海宗 不凡帝梅勒糖果（中国）有限公司中国区人力资源经理 我第三个比较头疼问题是如何转变人力资源部门的观念和职能，站在战略的角度支持整个公司的发展。几年前的HR只需要做一些操作性工作，但现在我们就需要有战略性的思考，要考虑到3年、5年后人力资源队伍应该在什么阶段，公司业务和人力资源之间的差距在那里，并且要拿出具体的行动方案。这同时对HR员工提高自身的素质也是一个挑战。

　　为了更好地完成HR的功能转变，我们一方面把HR工作中能够外包出去的工作进行外包，使得员工可以用更多的时间考虑战略性的问题，比如目前对各地办事处的福利已经外包给外企服务公司来做；另一方面公司开始在内部建立人力资源管理系统，以提高人力资源的工作效率。