占领信息化管理高地

信息化管理是现代企业管理的一项重要的工具，是企业的经营管理理念和方法的载体。

信息化管理的主要内容是企业资源计划（Enterprise Resources Plan），其主要作用有两个方面：一是对外有效利用和整合资源；二是对内实行科学管理，提高工作效率。因此，要做好信息化管理工作，必须解决以下问题：

学习国外先进的管理方法

（一）全面质量管理

质量控制理论的发展可以概括为五个阶段：

（1）本世纪30年代以前为质量检验阶段，仅能对产品的质量实行事后把关。但质量并不是检验出来的，所以，质量检验并不能提高产品质量，只能剔除次品和废品。

（2）1924年提出休哈特理论，质量控制从检验阶段发展到统计过程控制阶段，利用休哈特工序质量控制图进行质量控制。休哈特认为，产品质量不是检验出来的，而是生产制造出来的，质量控制的重点应放在制造阶段，从而将质量控制从事后把关提前到制造阶段。

（3）1961年菲根堡姆提出全面质量管理理论（TQM），将质量控制扩展到产品寿命循环的全过程，强调全体员工都参与质量控制。

（4）70年代，日本田口玄一（GenichiTaguchi）博士提出田口质量理论。田口博士认为，产品质量首先是设计出来的，其次才是制造出来的。因此，质量控制的重点应放在设计阶段，从而将质量控制从制造阶段进一步提前到设计阶段。

（5）80年代，利用计算机进行质量管理（CAQ），出现了在CIMS环境下的质量信息系统（QIS）。借助于先进的信息技术，质量控制与管理又上了一个新台阶，因为信息技术可以实现以往所无法实现的很多质量控制与管理功能。

全面质量管理，即TotalQualityManagement，是一种由顾客的需要和期望驱动的管理哲学。TQM以质量为中心，建立在全员参与基础上的一种管理方法，其目的在于长期获得顾客满意、组织成员和社会的利益。体来说，TQM蕴涵着如下含义：

（1）强烈地关注顾客。全面质量管理注重顾客价值，其主导思想就是“顾客的满意和认同是长期赢得市场，创造价值的关键”。为此，全面质量管理要求必须把以顾客为中心的思想贯穿到企业业务流程的管理中，即从市场调查、产品设计、试制、生产、检验、仓储、销售、到售后服务的各个环节都应该牢固树立“顾客第一”的思想，不但要生产物美价廉的产品，而且要为顾客做好服务工作，最终让顾客放心满意。

（2）坚持不断地改进。TQM是一种永远不能满足的承诺，“没有最好，只有更好”。在这种观念的指导下，企业持续不断地改进产品或服务的质量和可靠性，确保企业获取对手难以模仿的竞争优势。

（3）改进组织中每项工作的质量。TQM采用广义的质量定义。它不仅与最终产品有关，并且还与组织如何交货，如何迅速地响应顾客的投诉、如何为客户提供更好的售后服务等都有关系。

（4）精确地度量。TQM采用丰富的现代统计技术，度量组织作业中人的每一个关键变量，然后与标准和基准进行比较以发现问题，追踪问题的根源，从而达到消除问题、提高品质的目的。

（5）向员工授权。TQM吸收生产线上的工人加入改进过程，广泛地采用团队形式作为授权的载体，依靠团队发现和解决问题。

（6）按PDCA模式办事。PDCA循环亦称戴明循环（如图3），是一种科学的工作程序。通过PDCA循环提高产品、服务或工作质量。P(plan)——计划；D(do)——实施；C(check)——检查；A(action)——处理。第一个阶段称为计划阶段，又叫P阶段。这个阶段的主要内容是通过市场调查、用户访问等，搞清楚用户对产品质量的要求，确定质量政策、质量目标和质量计划等。第二个阶段为执行阶段，又称D阶段。这个阶段是实施P阶段所规定的内容，如根据质量标准进行产品设计、试制、试验、其中包括计划执行前的人员培训。第三个阶段为检查阶段，又称C阶段。这个阶段主要是在计划执行过程中或执行之后，检查执行情况，是否符合计划的预期结果。第四阶段为处理阶段，又称A阶段。主要是根据检查结果，采取相应的措施。四个阶段循环往复，没有终点，只有起点。

全面质量管理具有以下特点和优势：

（1）拓宽管理跨度，增进组织纵向交流；

（2）减少劳动分工，促进跨职能团队合作；

（3）实行防检结合，以预防为主的方针，强调企业活动的可测度和可审核性；

（4）最大限度地向下委派权利和职责，确保对顾客需求的变化做出迅速而持续的反应；

（5）优化资源利用，降低各个环节的生产成本；

（6）追求质量效益，实施名牌战略，获取长期竞争优势；

（7）焦点从技术手段转向组织管理，强调职责的重要性；

（8）不断对员工实施培训，营造持续质改进的文化，塑造不断学习、改进与提高的文化氛围。

（二）绩效管理

绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。

一个完整的绩效管理一般包含四个相互关联的体系：目标分解体系、目标责任体系、结果测量体系、结果运用体系。

（1）目标分解体系：运用科学的方法，找到真实具体的目标，确定各项目标之间的优先秩序，平衡短期任务和长期战略之间的资源分配，并将它们合理分解到各个部门和个人。

（2）目标责任体系：与员工一起讨论设计各个目标可以执行的具体的衡量指标，层层落实，责任到人，使员工真实的感受到成就感和责任感。

（3）结果测量体系：建立一整套可以横向、纵向比较的评估体系，使绩效考核的结果清晰可量化，同时各个部门、各级员工之间可以有一个公平合理的参照体系，建立一套规范的评估程序和方法，使评估过程最大限度的体现员工的真实结果；结果测量体系要求我们的工作尽可能量化，同时，要求企业必须确立合理的工作标准（或标杆）。

结果运用体系：对员工经过共同努力取得的成果进行公平合理的分配，依据个人的绩效表现进行评估并兑现承诺。对人员的综合表现和素质进行评估，重新确定他们在组织中应有的地位和将来发展的方向，据此设计个性化的培训方案或其它成长计划。

绩效管理的作用主要有：

（１）提升计划管理有效性，有的企业没有一定的计划性，管理的随意性很大，企业经营处于不可控状态，绩效管理强调：认定合理的目标，通过绩效考核这一制度性要求，使组织上下认真分析每一季度的工作目标并在月末，对目标完成结果进行评价，从而加强各级部门和员工工作的计划性。

（２）提高管理者的管理水平，绩效管理要求部门主管必须制定工作计划目标，必须对员工做出评价，必须与下属充分讨论工作，并帮助下属提高绩效，是提高管理者水平的一个有效方法。

（３）发现企业管理问题，企业在实施绩效管理问题时，会遇到许多问题与矛盾，人们会产生一些怀疑或疑问，使一些一直潜伏的问题，得以暴露。而问题的暴露也会使企业找到其管理的方向。

绩效管理中，应避免轻奖重罚倾向，多做正向激励。正向激励不但能够变“要我做”为“我要做”，而且，能极大地激发员工的成就感和价值感，保持愉快的工作状态。

（三）流程再造

20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克·哈默（MichaelHammer）教授和ＣＳＣ管理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮（JamesChampy）提出了管理流程再造（BPR，即Business Process Reengineering）的概念，即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。

BPR就是以流程为导向，从企业战略和顾客需求的角度出发，以创造更大的价值和更多的顾客满意度为最终目标的变革。换言之，流程化管理模式就是一种基于流程进行管理、控制的管理模式，代表着一种对新的企业组织工作模式的追求，有人把它看成是继“全面质量管理”这后的第三次企业管理变革运动。

流程化管理思想认为，企业中90%的问题是流程不合理造成的；同时认为，企业流程中有很多不能增值的环节，流程再造就是要发现和消除这些环节。企业的组织结构和部门岗位的设置，必须结合流程再造来进行，不是组织结构决定流程，而是流程决定组织结构；企业的经营机制有三个载体，即：理念、制度、流程，在三个载体中，流程是不可缺少的部分。

理解现代供需链管理精髓

现代经济的竞争，不是企业与企业之间的竞争，而是供需链与供需链之间的竞争，因此，供需链管理在现代企业管理中，有着重要的意义。

20世纪80年代初，美国宝洁公司与密苏里州圣路易市一家超级市场合作，做出了一个自动连续补充商品的刍型系统，由此，自动化的供应链管理有了开始。随后，沃尔玛买了宝洁公司的“商品连续补充”系统，然后充分运用系统的供应链管理功能，致使企业成为拥有4400家大卖场的全球最大百货零售企业。

沃尔玛通供应链管理主要是依靠信息，进行四个方面的管理：即顾客需求管理、供应商管理、物流配送系统管理、供应链交互信息管理，从而充分有效地整合各种资源，站在供需之间，实现向上控制生产企业，向下掌握客户的目的，这就是供应链管理的精髓。供应链管理的魅力在于：投入少，反应快，成本低，受益大。

供应链管理从以下两个方面向传统思想提出了挑战：

（1）在现代社会，信息的作用起来越大，大得使资本变得不太重要。过去，我们喜欢谈资本运作，喜欢在合资经营上的控股地位，现在看来，我们必须迅速把目光转移到信息管理上来，我们需要迫不及待地思考如何控制信息和实现信息化了。

（2）“企业价值最大化”观念将被“企业价值的合理化”的要求所取代。过去，有的企业向上抠供方，向下抠客户和消费者，向内抠员工，将来，这样的企业将变得越来越难以生存。无论是抠供应商还是抠消费者，都将被供需链抛弃；一个不能善待员工的企业，就无法要求员工做到善待他的客户，当然也就无法在供需链中找到立身的位置。

分析企业当前具备的条件

管理的智慧并不在于我们学到了什么，而在于对条件和角度的把握。信息化管理也不例外。因此，在开展信息化管理时，必须弄清企业拥有的条件及其变化；同时，必须根据企业的理念把握好解决问题的角度。

企业的条件可以从内部环境和外部环境两个方面来分析。

从内部环境来看，中国企业的管理水平相对较低，不少企业的管理理念落后，管理方法简单，绩效管理还没有起步，各项工作流程化、数据化、标准化不够，日常管理大都按老板的脸色行事，无论是评介和决策主要依靠经验和情感，科学化不足，小规模的企业，甚至连制度都不要，财务也只是为了服务税务，这样的企业要谈信息化还需要较长的时间。

从外部环境来看，中国企业的供需链质量较低，这是瓶颈，也是机遇；供需链两端有很多家庭作坊和个体户，这些作坊和个体户式的企业从意识上、技能上都难满足信息化管理的要求，因此，当前，信息化管理的实施，不可能在短期内全面开花，只能在少数中高端品牌和条件许可的企业中有步骤地推行。

信息化管理的浪潮使得企业提升品质成为时不我待，这里的品质包括多方面，不仅是产品的设计和生产，还包括企业理念、企业管理、企业的销售和服务等各个方面，只有企业品质的提高，才能更好地服务供需双方，提高自身对供需双方的吸引力和话语权，从而占领信息化的高地。