“不务正业”的领导者

维尼特·纳亚尔和HCL科技公司：爆发式成长

如果你是一家价值20亿美元的服务型企业并为不断增加的客户需求而挣扎，你的供应商的技术正变得日益复杂，并且随着业务的快速增长每年失去四分之一的员工，你该如何应对？你应该“摧毁CEO的办公室”，并且告诉客户你的员工是第一位的。

这就是印度IT和软件开发公司HCL科技公司CEO维尼特·纳亚尔在半月湾论坛上勾勒出的观点。

HCL公司在2005年开始觉悟，当时的背景是：印度的软件市场每年增长25%（出口值大概为400亿美元）。在一家拥有35000名员工的企业中，为了保持每年40%的业务增长，每年将有8000名员工离开。科技的复杂性像需求一样如雨后春笋般地增长。纳亚尔说，最近的一次数据表明，集成商需要熟悉862项技术才能做到以客户为中心，“而且谷歌、惠普和微软又时不时地制造出一些给你带来更多问题和复杂性而且无法兼容的产品”。

打击商品化

面对复杂化的症结，HCL曾有过意外的发现。它意识到IT服务已经变成了商品化的市场，一个高科技的市场，但在供应商之间却没有真正的差异化。它们都说要以客户为中心，“但是除了谈论这件事，你还能从服务的观点进行哪些创新呢？”

纳亚尔考虑的结果是，可能他们完全搞错了。这里不缺乏需要调整的客户需求，也不缺乏需要调整的新问题。“但真正能给我们解决方案的人是我们的员工。对整个行业而言最珍贵的事情是，当员工遇到客户时该做些什么？两者互动的界面是价值被创造的地方。你的员工的素质越高，能力、效率、参与度越高，越能创造出更多的价值。”

如纳亚尔所说，去扭转这些的第一步是向童话故事学习。“我们大多花很多时间去胡说八道，告诉每个人我们的公司有多伟大。我们启动了一个巨大的概念叫‘魔镜啊，魔镜’，而且我们确实把企业里隐藏的很多弊病带到所有员工的面前，我见证了所有的这些。它释放出了空前的能量，诚实确实是需要的。因此‘魔镜啊，魔镜’是我们常常需要提问的，它使我们保持诚实。”

这种逻辑就指向了组织的全面民主化，这是企业所畏惧的一种观念，不像戈尔公司（Gore）或者全食超市（WholeFoodsMarket）已经在一种传统的等级制度下运转了接近30年。与其全面地调整企业的运营结构，HCL公司的解决方案是通过一系列创新来建立深度的文化变革。

逆向问责制

为了证明把员工放在第一位并不是说说而已，公司启动了对所有经理人的360度评估，并把评估结果公布在网上。在过去的3年里，大概有2万名员工参与了调查，为1500名包括纳亚尔在内的经理人对20项与员工相关的绩效进行评分。这个调查不与薪酬或晋升相关，但是它公开化的特性使得每个经理人不得不认真对待，努力去改善自己的缺点，或者在某些事情上改变方向，比如将领导职能更多地向以技术为导向转变。

强调致力于不同种类的问责制，纳亚尔的内部博客“维尼特答问”，允许员工对公司任何事物进行提问，所有的对话也将公布在公司的内部网络中，所有的问题和答案都将不会受到抨击。这就是重点所在。

纳亚尔说：“我们对等级制度能带给我们的确定性感到怀疑，我们想打破一个人说了算的状况，因此我们启动了被称为‘毁灭CEO办公室’的计划。我们创造了一个等级并行的组织，包含了32个利益团体，人们能凭此展开协作并且创造等级外的机会，因此没有人能对它进行控制。今天，经过3年后，HCL20%的收入来自于这些利益团体创造出的想法和倡议。”

所有人都能很轻松地说要做到员工第一，但是他们也曾听到过这样的疑问：你怎么能证明员工第一？HCL公司的答案很新颖：在行政部门和员工间签订服务水平协议（SLAs）。对任何的投诉或者咨询，员工可以通过公司网站对需要进行回复的部门开启一条服务通知，重要的是，只有员工才有权关闭这项通知。因为部门的服务质量取决于对服务通知的回复率和速度，因此就激励各部门尽快地进行回复以关闭通知。纳亚尔说，通过服务水平协议的方式去减少企业的官僚作风，发出了企业对创造价值的一线员工进行支持的信号。员工也成为更加积极的角色，他们鼓励部门更具前瞻性，并且时间长了组织会真正做到以员工为核心。

杰弗里·霍南德和第七代公司：激励反思

第七代公司没有让自己过得很轻松。它的产品都很基础，比如厕纸、纸尿布和洗衣液，但它要求自己的产品不仅具有可持续性，还要有更多的附加价值，因此它并不在沃尔玛进行销售。该公司经营极度透明以至于它的代理律师每次公开发言时都不得不加倍小心。

总裁兼首席创意官杰弗里·霍南德说，“第七代”取自于《易罗奎法典》，意思是做任何事情时都应该考虑到对今后七代人的影响。“10年来我们雇用的任何广告代理公司都劝告我们放弃这个名字，谢天谢地我们没有。”

基本悖论

彼此相悖的是，第七代公司越不遵守传统的商业模式，它经营得反倒越好。在20年前创立之后，这家私营企业连续经历了亏损的12个年头。作为一家私营企业，第七代不对外公开财务。然而，在20世纪90年代末，这家公司以每年25%的速度增长，去年增长速度达到了45%，今年可能更高。它是如何在这种悖论下做到增长的呢？

霍南德说，是因为透明化。表现第七代“精髓”的三要素之一是真实，这催生了对极度透明化的需要并成为一切的驱动（其他的两个要素是正义和公平）。透明化指的是假如不好的事情发生不是要去掩盖而是确保让所有人都知道。这样还不够，比如说，公司试图去除洗衣液产品中的一项化学元素，利益相关者必须参与到对话当中。“这样做激励我们检查所做的任何事情，把所有大家可能关注的、可能忽视的问题都放在我们的网站上”，霍南德说：“你能够如此的自我批判和透明化的想法是完全违反直觉的，但是我认为我们生活的世界中，人们都感觉到怀疑和不信任，但透明化也能起到相反的效果，这创造了一定的信任和安慰，是消费者很少能与消费品制造商建立的一种关系。”

反思与专注所有的这些都不容易。霍南德承认不是所有人都能接受第七代极端的自我反思和讲真话的文化，“我告诉我的分析师只要我们还在这条路上，我将永远不离开治疗，因为我在一个时时刻刻进行批判和自我反思的地方，高层管理者很难不让自己回到他们从其他企业里拿来的现成商业模式中。我常常开玩笑说我们正雇佣的人都被他们以前的公司破坏了”，他说：“你雇佣了一个人，你告诉他你希望他们诚实，你希望他们直接，他们不相信你；他们会说是啊，我之前听过这些，我再也不会再上当了。成为别人信任的人往往要花费数年的时间。”

当他们能做到这一点，将会受益无穷：人们不仅对工作充满激情，而且对公司鼓励他们做自己想做的事情感到兴奋——“这是让我最感到自豪和高兴的事情之一”。“变成他们想要的”也是第七代公司试图去告诉顾客的。霍南德承认持续的自我分析能使公司思想非常专注。公司非常努力地试图看穿顾客眼中的决定，这些与传统的客户关注点不同。“我们认为我们与客户建立的伟大关系是通过一种流程来帮助他们成为他们想要成为的人，并且帮助他们主导自己希望去主导的生活，我们认为很少有企业能通过如此这种抱负远大的方式去真正了解他们的客户，但这里确实存在着一个巨大的机会，尤其是在类似我们所处的这个行业。”