华为如何培养商业工程师

商业工程师的来源通常是企业原有的技术工程师，当需要跨越自身的技术领域，去掌握商业经营这一新领域的知识和运作规则时，其难点主要在于如何成为商人。

什么是商业工程师？

简言之，商业工程师就是技术工程师和商人的结合者。他们既懂技术又懂市场，即精通业务又懂得商业经营。将传统的技术工程师转型为新型的商业工程师，是企业实现市场导向战略的必经途径，是IBM、华为、微软等世界级企业遥遥领先的秘诀。

商业工程师的来源通常是企业原有的技术工程师，当需要跨越自身的技术领域，去掌握商业经营这一新领域的知识和运作规则时，其难点主要在于如何成为商人。华为在短时间内批量培养商业工程师的成功实践值得中国企业虚心学习。

高科技企业在人才培养的具体方法方面，通常面临以下问题：

 依赖外聘但是效果不理想；培养手段单一，把人才培养理解成课程培训；

眉毛胡一把抓，谁都想培养，谁都培养不好；

课程设置不系统、没有针对性；

没有职业化的内部讲师队伍；

课程内容与实际工作需要结合不紧密；

临时抱佛脚，缺人时才想起培养

资源短缺；

员工学习缺乏主动性；

针对这些问题，华为公司借鉴国际标杆企业的做法，从两个方面入手，来解决人才培养的有效性问题，这两个方面是：

1、建立人才培养资源池（针对人），规划核心岗位，在全公司广泛筛选有培养潜力的重点培养对象，集中资源重点突破；

2、建立全面的人才培养资源库（针对培养方式），即培训课程、学习资源库、专业工具包。在通过学习氛围的建设，制定统一培养计划、专人跟踪实践、定期测评效果，使人才资源池的培养得到有效落实。

以产品经理为例，建立产品经理资源池，首先要明确产品经理的任职资格标准，基于此标准，在全公司范围内选择候选人进入资源池，比如，按明年的业务规划，需要20位产品经理，则从公司范围内选择50位左右的候选人；这些候选人经过相应的培养和再选拔后，就进入后备队，结合资格认证，后备队人员参与市场运作，进行实战能力、素养的提升，最后，在出现岗位需求的时候，择优释放到部门，承担真正的产品经理角色。

由于公司的资源、能力有限，公司可以根据不同发展阶段，有重点地规划人才资源池，例如，华为公司把对商业工程师的培养放在核心的地位，曾经规划过市场经理、售前工程师、销售项目经理、办事处主任、研发项目经理、系统工程师、工程项目经理、服务销售工程师等商业工程师资源池。

建立资源池后，与之配套的措施就是建立系统的培养资源库。所谓的培养资源库是相对传统的课程培养而言的，现在很多企业一谈到培养，往往就想到课程培养，实际上，真正的人才培养，其手段是多种多样的，很多真正的能力提升往往是在在职锻炼、自我学习中实现的，课程培训只是其中一部分，很多公司乃至公司的培训部门都把公司人才培养理解为课程培训，这是非常片面的。在建立了任职资格管理体系后，我们可以设计丰富的人才培养资源（例如，华为公司的培养资源包括课程体系、学习资源库、专业工具包等），来开展分布式的学习机制，让每个业务团队、作战单元，在他们工作过程中以灵活多样的方式及时获取工作中需要的技能。

人才培养资源库示意图