企业创始人的“三言二拍”

山姆-沃尔顿：永远激励员工

从表面上看，沃尔玛公司创始人山姆-沃尔顿是一个普通人，出身于普通农民家庭，在美国经济大萧条时期中成长，二战时期曾在军中服役。正是这个普通人，靠先进的管理理念创建了世界上最大的零售企业。

在山姆-沃尔顿看来，沃尔玛要想获得成功，除了为顾客提供低价位的商品之外，还必须超越顾客对优质服务的期望。山姆倾其毕生精力为经营管理理念而不懈努力，而他实现这个目标的措施就是永远激励并鼓舞员工。

沃尔玛的管理者与员工之间有着良好的合作关系。这种合作关系按山姆的说法，就是全体成员之间的“合伙关系”。他认为，他与员工的关系是真正意义上的合伙关系，这是公司能够不断在竞争中获胜，甚至获得意料之外成果的惟一原因。

利润分享计划是沃尔玛公司激励员工的一项最著名举措，也是沃尔玛激励机制中长期有效且最具吸引力的一项举措。不管是加入沃尔玛仅仅一年多的新员工，还是即将离开公司或者退休的员工，都可以从这个计划中获得类似的利润激励。在创立这项制度的时候，山姆认为实施利润分享计划能把利润与员工收入联系在一起，这样员工们就能更加善待顾客，使顾客们更乐意来商店；顾客越多，利润就越多。

除了物质上的激励以外，沃尔玛还注重培养与员工的感情，对员工进行感情激励。在沃尔玛每一个员工的工作牌上，都写着“我们的员工与众不同”这句话。这一方面是对顾客的一种承诺，另一方面体现出公司对员工的尊重，正如山姆自己所说，“我们要善待每一位员工。”在山姆的倡导下，几乎所有沃尔玛的经理人员都用上了刻有“我们关心我们的员工”字样的纽扣。

作为一名零售企业家，山姆深知员工的忠诚和勤奋对事业的成功无比重要，从一开始，他就善于培育和发展一种企业文化氛围，让公司的所有员工都能具备公司所赞扬的各种品质。这使沃尔玛员工具有了别的竞争企业所无可比拟的献身以及团队精神。公司还以沃尔玛（Wal-Mart）的每个字母打头，编了一套口号，内容则是鼓励员工时刻要争取第一。

实践证明，沃尔玛对员工的激励是富有成效的，平等对待员工是人力资源管理的一种必要条件，也是建立激励机制的基石。真诚地尊重员工，真切地关怀员工，就能产生震撼的力量，助企业取得成功。正是山姆。沃尔顿开创的各种激励员工计划，使沃尔玛的员工紧紧地凝聚在一起，长期激励着他们对沃尔玛持有坚定的信念，与公司紧密团结在一起。

丰田喜一郎：“恰好赶上”

世界金融危机使得通用、福特、克莱斯勒这美国三大汽车巨头称霸的时代彻底结束，世界汽车业的领头羊成为了日本丰田——这家1937年创立的汽车制造企业，终于在2008年坐上全球销量冠军的宝座。虽然丰田自身也受到了金融危机的影响，但丰田的管理理念却很有可能是抵御危机的良方，而这延续70多年的管理理念的缔造者就是丰田汽车的创始人丰田喜一郎。

丰田喜一郎早在1938年时就提出：“要尽可能地缩减工作流程，以及输送零件、材料流程中的松散时间，实现此计划的基本原则是采取‘准时生产制度’，不要太早或太晚输送货物。”这就是后来风靡全球的“丰田生产方式”。

按照传统做法，汽车生产从铸件、半成品都要先入库，需要时再取货、加工，加工好的零部件每天也要依工厂生产需要办理入库、出库。按照这一程序动作，无形之中加大了库存。丰田喜一郎的创新之处在于将传统的整批生产方式改为弹性生产方式。按照他的模式组织生产，工人和工厂都可得到好处：工人“每天只做必要的工作量”即可，早做完者早下班，做不完者可加班；工厂无需设置存货仓库，无需占用大量周转资金，许多外购零部件在付款之前就已被装车卖出了，为了推广这一生产方式，丰田喜一郎正式提出“恰好赶上”（JustInTime）口号。

“恰好赶上”虽然是丰田生产方式的口号，但实际上这也是一种管理理念。丰田喜一郎清晰的明白，汽车是集机械、电器、铸造、压延、动力等多种技术于一身的复杂产品，想要完成“恰好赶上”的目标，需要集体指挥和集体劳作。

1937年，即丰田汽车公司在举母镇建设大工厂的时候，丰田喜一郎写了一本题为《丰田汽车工业株式会社的创立及其组织》的小册子，这样描述到，“一辆汽车要用几千个零件，缺了其中的一个，就造不出完整的车。把这一切凝聚到一起，不是件容易的事情。如果不能实行完全的统制，那么，即使零件堆成山一样高，也造不出一辆车来。”

在丰田喜一郎之后的丰田领导人，不管是完善了“丰田生产方式”的大野耐一，还是提出“一个流”——不间断生产的丰田英二，他们理论的核心内容都是丰田喜一郎的“恰好赶上”，他们都保持着一致的领导风格——既保守又能不断创新突破，以及持续缔造和完善丰田模式和丰田精益制造方式。所以在丰田的企业管理中，倚重而非减少对员工依靠，着重支持和鼓励他们持续改进工作流程，并且最大限度地尊重他们，这是丰田成功的根本，如果理解不到这点，简单效仿丰田是无法成功的。