采购管理的三个阶段

2．关键点之设置

即为便于控制，使各项在处理中的采购作业，在各阶段均能追踪管制。

3．划分权责或任务

即各项作业手续及查核责任，应有明确权责规定及查核办法。譬如，请购、采购、验收、付款等权责均予区分。

4．作业过程中发生摩擦、重复与混乱

即注意变化性或弹性范围以及偶发时间之因应法则。

5．繁简或被重视的程度，应与所处理业务或采购各项的重要性或价值的大小相适应

即凡涉及数量较大，价值较高，或易发生舞弊之作业，应有较严密之处理监督。反之，则可略予放宽，以求提高工作效率。

6．程序应合时宜

即应注意程序的及时改进。早期设计的处理程序或流程，经过若干时日后，应加以检讨，不断改进，以因应组织的变更，或作业上的实际需要。

由上述采购作业流程设计应注意的各项要点，可以了解采购流程对采购作业的影响及重要性。采购作业基本步骤如下：

1．需求

即在采购之前，应先确定买哪些物料？买多少？何时买？由谁决定等？

2．需求说明

即确认需求之后，对需求的细节如品质、包装、售后服务、运输及检验方式等，均须加以明确说明，以便来源选择及价格谈判等作业，能顺利进行。

3．选择可能的供应来源

即就需求说明，从原有供应厂商中，选择实绩良好厂商，通知其报价。

4．合宜价格的决定

即决定可能的供应商后，进行价格的谈判。

5．订单安排

即于价格谈妥后，应办理订货签约手续。合约或订单，均属具有法律效力的书面文件，对买卖双方的要求、权利及义务，须予列明。

6．订单追踪与稽核

即签约订货之后，为求销售厂商之如期、如质、如量交货，应依据合约规定，督促厂商按规定交运，并予严格验收入库。

7．核对发票

厂商交货验收合格后，随即开具发票，要求付清货款时，对于发票的内容是否正确，应先经采购部门核对，财务部门才能办理付款。

8．不符与退货处理

即凡厂商所交货品与合约规定不符而验收不合格者，应依据合约规定退货。并立即办理重购，予以结案。

9．结案

即凡验收合格付款，或验收不合格退货，均须办理结案手续，清查各项书面资料有无缺失，绩效好坏等，签报高阶层管理或权责部门核阅批示。

10．纪录与档案维护

即凡经结案批示后之采购，应列入档案登记编号分类，予以保管，以备参阅或事后发生问题之查考。（档案都有一定保管期限之规定）。

采购管理的中级阶段：堵政策漏洞，让供应商按博弈规则办事

有规则就有人破坏规则，从供应商角度，破坏公平的竞争规则往往是成本最低的。销售工作的重点也就放在了套取不该得到的商业秘密，收买买方掌控商务标和技术标话语权的人员，直至收买专家组成员。同时，供应商联盟工作也往往以极低的成本在进行：串标、围标商讨地不亦乐乎。从不良采购操作者的角度，考虑的是如何规避规则与自己偏好的供应商合作的亲密无间，捞取不正当利益，以及如何设立各种壁垒将那些“不识相”踢开。

2007年8月26日，家乐福方面宣布开除8名被拘留的经理级员工。此前两月，包括北京7家门店肉课课长和一名CCU（城市采购中心）生鲜采购人员（课长级别）在内的8人被北京警方拘留。被拘是因收受供货商贿赂。

以家乐福这样规则完善的跨国公司都存在严重违背采购管理规则的问题，何况其它企业。

通常企业会采取两种解决办法。一种是加强审核，设置不同的管理层次逐级复核。这种办法的难点在于管理层次的设置，如果复核和审定权设置在采购环节内部（比如部门经理），则不能起到防腐作用，仅仅是把腐败的层次提高了而已；如果设置在采购环节外部（比如采购部门的平级部门或副总一级分管领导），则又变成了外行管理内行，效率低下而且没有实际效果，采购人员也没有紧跟市场变化把握降价时机的积极性。

采购管理的高级阶段：掌控优势信息权，为企业争取最大利益

任何规则都是有成本的，这里面有制度与效率的冲突，控制与抵触的冲突。规则是行为控制过程中无奈的选择。正如老子所说：“故失道而后德，失德而后仁，失仁而后义，失义而后礼。夫礼者，忠信之薄，而乱之首。”“礼”作为人的行为规则是无可奈何的选择。那么采购管理的“道”在哪里？是否得了“道”就可以实行“德政”。答案是肯定的，采购管理的“道”就是：掌控优势信息权。只有采购管理者掌握了优势信息，审批管理权才有可能下放，采购操作者才能灵活应对供应市场的变化。只有采购管理者掌握了优势信息，才能实现“德政”，从正面激励采购操作者的工作业绩，而不是只罚不奖。信息权上移，管理权下移的结果就是管理者保留了足够的威慑力，不再靠具体的依规则进行的“行为”进行管理，而是真正靠信息威慑力的无为而治。

但一想到掌握优势信息，很多采购管理者就会发憷，采购管理者本来就有许多事务性工作要做，哪有那么多时间去了解市场信息？何况这是一个信息爆炸的年代，其间虚假信息比比皆是。供应商是你有政策，我有对策，连阿里巴巴的诚信通都会出现问题：炒信公司狂刷虚假交易，提高虚假诚信度。常规思路已经难以解决采购信息不对称的死结。而采购信息搜集又有别于一般信息搜索，具有特殊性。

采购管理者需要的信息特点是：一要相关性强，地域特点和企业规模决定了有效供应信息的范围。二要相对供应商具有优势，即即使我知道的比你少，但你不知道我知道什么。要掌控优势信息，一般的情况是采购管理者本身从采购员做起，对供应市场非常熟悉，供应商关系也处理的到位，供应市场上有自己独有的信息渠道。事实上是采购部的新领导特别多，非采购部门调过来的特别多。

新领导掌控优势信息的方法是有的，中国商界前辈发明了袖笼谈价，巧妙地制造了采购方的价格信息优势。现在，上海求势公司借助袖笼谈价原理，并导入供应商在质量信息上的博弈开发出了采购管理互联网平台，给采购管理者轻松带来优势供应市场信息。为采购管理实现无为而治揭开了完美的一页。