引导员工正确认识组织绩效

常常我们搞绩效考核，都是管理者考核员工，而没有让员工反过来考核组织绩效。口头上是讲全员全面质量管理，可是真正实践时却常常把员工放在被动地位。能不能大胆地改革一下，让员工来考核组织绩效呢？

组织绩效是怎么来的？肯定是全员共同努力得来的！这毫无疑问，不仅要将这种思想导入组织绩效考核，更重要的是要将这种思想变为员工的实践行为。人人有正向的绩效，组织才会有正向的绩效，若一个人的工作结果是负向的绩效，那么他就对不起全员了，包括也对不起他自己了。在日清日结工作中，肯定员工的自我绩效对组织绩效的贡献值同时，也进一步分析员工潜存的绩效是否可以再产生。

从基层员工到企业高管，全员的主要工作关键指标与资源投入公开，再公开组织的各项资源投入，与管理目标相结应，更将可能存在的风险公示。

指导员工：组织绩效的产生需要全员如何努力。

告诉员工：哪些风险会使绩效下降。

教导员工：现在所采用的各种办法对提高绩效的有效性与不足性。

按常规的绩效考核办法，定期公布组织考核组织绩效的结果，再让员工也来评评，组织绩效上升的制约因素在哪里？

摆脱组织绩效考核工作由几个人来操作，改革为引导全员来考核。其意义主要有：

1、让员工认识自我的贡献值对组织绩效产生的作用力，同时也认识组织利益分配的原则与自我绩效、组织绩效的关系。

2、特别是风险的预先提示，有益于全员避免无效功或下降无效功。

3、利用绩效日清日结推进，将失误公示，有益于员工反省员工的努力进程中无效功对组织绩效的负向作用。

4、配合对员工的思想道德教育，引导员工认识个人绩效在组织绩效中的份量、风险，对建立与管理员工与企业组织的心理契约有一定的辅助作用。

5、利用组织绩效中个体绩效差异比较，引导员工认识个人的潜能。

6、配合组织绩效公示，将一些组织或高管决策失误的原因也分析出来告诉全员，有益于带动全员分析各自失误存在的原因，更有益于培养全员说真话，干实事，出真绩的道德心理。