钱货混搭，巧用返利利器

　　货物返利年前发

　　货物返利是保证年初销量的关键，因此不能放弃货物返利这个兑现模式；形式上却可以改变。十一促销过后，多数经销商家中已经没有多少库存，这时候积极的经销商会在促销结束前一两天内主动的提出进货要求，以满足节日之后的销售，而合作关系不顺畅的经销商多会拖延到十月中下旬才会想到进货。这个时候如果突然发布消息说，提前兑现当年年终奖励的一部分，对经销商来说绝对是利好的消息，更能起到激励作用。

　　于是王总决定，可以根据前三个季度的销售完成情况预估经销商的年度完成率，根据年初计划的销售任务指标，核算经销商的年度返利折算出三个季度的返利是多少，按照经销商的意愿提前发放年终返利。

　　提前发放返利还有个前提是，该部分奖励不会让经销商一个月内全部获得，而是按照十月份30%、十一月份50%、十二月份20%的比例分月获得。将大部分放在十一月份是因为十一月份夹在两个旺季之间，是历来的销售淡季，这一月经销商本来就不会有多大的出货量，返利的这部分货基本可以满足经销商一个月销售的需求量，因此又可以起到防止经销商窜货情况的发生；而小部分放到12月份，是因为12月份底到元旦期间，又是销售的高峰期，这时期的出货量大于返利的数量，如果都将返利集中到12月份，对经销商销售行为上会无意识的产生一种惰性引导作用，配额小部分的返利，对于经销商的出货量来说是与事无补，该进多少货还是要进多少货，这样就有利于经销商在旺季期间放开量的出货

　　另外，提前发放的这部分返利，在经销商销售后，也要计算为经销商当年的销售业绩之内。　

　　这样的返利的发放模式，会吸引哪类分销商内？南京的方总会选择，苏州的李总会认真的计算后才会作出决定，常州的唐总一般情况下不会选择这样的模式。其实自从年初唐总透漏出反水的迹象后，王总就一直在提防着他，也在暗中布局寻找当地合适的经销商来替代之，之所以没有立即动手，是因为当前自己还不处于绝对的优势地位，否则一旦更换，公司做遭受的损失十之八九要大于被撤换的经销商的损失，毕竟当地的二三级分销商还掌握在唐总的手中，所以要是不出以外的话唐总会选择以现金的形式来拿返利，这样到时候只能给他设置些障碍了。

　　采取年内发放奖励的好处至少有四点：一是可以满足公司只愿意发放实物返利的意愿；二是能够拉动四季度及春节前一段时间的销量；三是将返利的兑现周期分到四季度的三个月来发放，拉长了资金支付的时间，能够缓解公司的资金压力；四是对经销商来说，提前拿到了公司的返利，实现了现金价值的提前兑现，在四季度将货物销售出去后，也是相当于以现金的形式发放了年终返利。这三个理由既能说服公司决策层，也是给经销商一个好的交待。

　　那么余下的四分之一部分的返利会以什么样的形式发放给经销商内，那就要看经销商在接下来的时间的表现了！ 现金返利 折腾着发

　　以现金的形式发放返利绝对是公司不得已的行为，一向以公司利益为重的王总一直持此观点。但是王总的睿智之处在于能够审时度势，及时的调整自己的观点，所以才发生09年初冒着乌纱不要的风险上书公司决策层发放现金返利的事件，但事实证明，王总是对的。现在近一年的时间过去了，客观情况发生了变化，经销商也都度过了难关，年终返利即使不发也只是经销商利润减少，不会有大面积经销商破产或者易帜的事情发生，但不发是不可能的，对于一些经销商仍然会以现金的形式发放，不过会增加一些技术手段。

　　将返利和保证金挂钩。经销商窜货、倒货、低价销售的事情屡禁不绝，再规范的市场恐怕也难以避免。如果能够向经销商收取部分保证金，则对经销商的掌控上就有了大棒与胡萝卜。年初在向经销商发放返利时，王总就由此想法，但当时经济环境不允许，现在就不同了，因此可以就此机会向合作关系不顺畅的经销商增加管理的砝码。

　　将返利与考核执行力挂钩。没有考核的执行力，考核及只能是摆设，无法起到威慑经销商的作用，公司下达的指令就被忽视。09年能取得不错的业绩，多数靠的是王总和员工们通过感情支出兑换来的，这样的渠道管理模式是不能长久的，因此要称着机会奖励起回款、铺货率、终端生动化陈列等KPI考核指标，并与经销商签订考核实施的协议，考核的结果则与下一年的年终返利直接相关。

　　既然是混搭，那现金返利与实物返利混搭的比例如何确定？

　　窗外早已是夜深人静，时针正指向凌晨4点。正是黎明前最黑暗的时刻；而王总的思绪却绵绵无绝期：

　　利益相关组织的期望是不同的，所在厂家和经销商的利益期望方面的冲突是非常正常的，急迫的问题是需要了解和分析各自的期望。这么多年来，王总早就养成了一套对销售政策的敏感性分析的习惯，采取混搭这样的返利模式期望的结果与经销商对这样政策的敏感度的匹配程度会如何。

　　对于采取年内获得返利的经销商，可以予以剩余部分的现金返利，但是在获得现金返利时，私下里沟通利用返利打款提货，再加上每年年初提货的时候，公司都会有年初首批大额提货量的奖励，相信会有部分经销商参加到提货行列；尤其是南京的方总，可以在私下里沟通时告之，今年他的返利可以比别的经销商多增加0.5个百分点，以奖励他对南京市场拓展的贡献，不过这些返利要以提货的形式兑现，有此优惠方总也就没有什么说的了。

　　对于不采取年内获得返利的经销商，如果直接提出仅仅拿现金返利的，则按照与保证金挂钩、与考核挂钩的模式处置，以此逼迫经销商放弃现金返利。而放弃现金返利的底限比例是现金返利金额的75%，也就是说即使经销商最终对都按照公司的意思缴纳了保证金，签署了2010的合作协议，公司还是给予2009年返利的25%是现款返利的模式的。之所以要有个缓冲，是不希望某个城市的经销商放弃与公司的合作协议而导致渠道真空，春节可是快消品的销售旺季，一个城市的销量出问题会直接营销到全区。

　　考虑到城市之间销量权重的不同，预计最终支付的现金返利比例不会超过整个年终返利比例的20%。用20%的现金返利混搭80%的实物返利，换来一个苏南区稳定渠道体系和经销商积极合作的心态，对下一年的销售指标的完成就起到了保证的作用，这样的返利构成上报到公司也不会被枪毙的。

　　一夜无眠，看见的是清晨的天宇清明。