家族企业用人机制

　　3.在人才结构上，重视技术型人才轻视管理型人才

　　毋庸讳言，技术进步已经成为企业发展的重要基础，没有先进的技术支撑，产品在市场上必然缺乏竞争力，降低附加值，影响其经济效益。但很多家族企 业人才结构单一，过分注重技术领域，而忽视管理人才的引进与培养。在家族企业中，创业者往往是企业的专业技术人员，是本行业的行家里手，在技术创新、产品 开发方面有着自己的优势。但作为企业主，易陷入经验主义，片面认为有了先进技术就能生产出高质量的产品，就能占领市场，从而获得利润，甚至为了追求技术先 进而进行研究开发。

　　家族企业不遗余力地招揽专业技术人员，而不注意管理部门人员配备的多少，缺乏人力资源管理的统一部署和协调配合，忽视了科学管理在企业经营中的 重要作用，形成了跛足发展局面，结果企业虽然有先进的技术能力，产品性能也很好，但由于管理跟不上，废品率高，成本降不下来，销售上不去，售后服务搞不 好，企业的整体经济效益并没有很大改观。实际上，家族企业规模扩大以后，更为缺乏的是高素质、复合型的高层经营管理人才，特别是企业策划、资本运营、职业 经理等方面的管理人才，家族企业人、财、物的配置，产、供、销的衔接，技术、资源、信息的利用，都离不开管理人员的指挥和协调，在企业生产经营的每一个环 节都有合适的人才，才能使企业所有的经济资源得到合理利用和最佳组合，发挥企业的最大潜力，获得最大的经济效益。

　　4.在激励机制上，用物质刺激代替人文关怀

　　有效的激励机制能够极大地激发员工的潜能，调动员工的工作热情，为企业创造出更多的财富。激励是一项科学含量很高的复杂工作，家族企业要结合本企业的实际，建立科学合理的激励机制，运用有效的激励方法，提高员工的士气和忠诚感。

　　但在家族企业中，企业与员工之间基本上是一种雇佣与被雇佣、命令与服从的关系，企业主对激励的理解十分简单，认为激励就是“奖励加惩罚”，把员 工看成是为自己挣钱的“机器”，不仅缺乏长期、有效的激励机制，激励手段也过于简单，主要就是物质刺激形式，干得好就加薪，做不好则扣钱。从理论上分析， 当员工的货币收入达到一定数额后，再增加单位货币收入的边际激励效果将呈递减趋势，金钱的激励功能弱化，激励强度下降，物质刺激并不总能起到预期的作用。 按照行为科学理论，企业员工不仅是“经济人”，更是“社会人”，他们是复杂社会系统的成员，不仅追求物质利益，更有社会心理方面的需求。因此，企业在物质 激励方面，也要进行激励手段的创新，可以通过工资、奖金、红利、利润分享、员工持股、股票期权等多种方式；特别是在精神激励方面，把企业目标与员工自我实 现结合起来，使其产生强烈的责任感和归属感。

　　5.在人才开发利用上，重视人才引进，轻视人才培养

　　家族企业在用人时实用主义思想体现的比较明显，即都想使用立即能够工作的人，而不愿意花费时间和钱财对员工进行系统培训，这样一方面迫使企业主 为挖到可用之才，竞相抛出诱饵造成企业成本的增加，加速促使人才跟随资金纷纷加入到流动大军之列，另一方面，对对于渴望不断增值、追求自我价值实行的人才 来说，如专业技术人员，得不到进一步的发展机会，无法及时提高自我的技能和及时进行知识更新，难以实现自我的职业规划时，也会寻找新的工作机会。

　　家族企业人才的发掘与培养是一项长期而细致的工作，企业必须制定完善的人力资源开发与培养战略，并在企业中形成合理的人才梯队，才能使企业的发 展常盛不衰。但有的家族企业有严重的急功近利思想，短期行为较为普遍。表现在人力资源开发管理上，不愿意自己投资培养，不愿承担人才投资成本与人力资源投 资风险，总想坐享其成，挖其他企业人才墙脚；或者等到人员空缺影响正常运作时才急急忙忙向外界招聘，由于时间仓促，很难保证录用人员的质量。从长远看，家 族企业必须创造具有自身特色的人才培养与再生机制，以自己培养为主，外来引进为辅，企业的发展规划必须有相应的人力资源开发培养计划相配套，制定继续教育 和终身教育规划，把人才培养作为部门领导绩效考核的重要内容，为员工提供一个继续学习和自我发展的空间，关心员工的工作环境和发展环境，使其有一个施展才 华的舞台，保证家族企业对人力资源的吸引力，维持人才数量和质量的稳定性，解决家族企业高级人才流失问题。

　　三、家族企业用人机制对策与建议

　　家族企业现在很多方面已经发展的很好，很多业主看到了人才的重要性，把人才放在企业生存发展的第一位，并制定了一些制度来选人，用人，我主要从以下五个方面提出家族企业用人机制的建议：

　　（一）家族企业人力资源规划应注意的问题

　　家族企业与国有企业相比，具有很大的自主性和灵活性，能够对市场的状况迅速作出反应，占据了主动。然而，表现在人力资源配置方面，基本人事制度 不健全，对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等没有一套科学、合理的制度，往往凭企业主的经验和主观判断，随意性很大，感情多于理智。这样当企业发展到 一定程度，企业的人员素质就不能达到要求，就会造成损失。

　　为了降低企业人力资源成本，企业应该采取以下一些措施来避免员工高学历化：

　　第一，领导转变观念。如：“高学历就是高素质”、“高学历者多了企业就成了高科技企业”、“新进员工学历宁高勿低”、“高学历者多代表我们公司有吸引力”等等。

　　第二，不同岗位用不同学历者。人力资源管理者有句名言：“放错地方的天才就是垃圾。”不同岗位需要的员工学历是不一样的，一味强调高学历对企业 弊大于利。有远见的企业家提出：可以用高中生的岗位绝不用大专生，可以用大专生的岗位绝不用本科生，这不失为一条行之有效的人才政策。

　　第三，让多余的高学历者流动出去。如果有些企业已经有很多的高学历员工，可以让这些多余的员工流动出去，这样即降低了企业人力资源成本，又可以使这些员工更好地发挥潜力，为社会多作贡献。企业何乐而不为呢？

　　（二）为企业挖掘更多的人才

　　作为人力资源管理系统的子系统，招聘的内容包括：招聘是指企业寻找、吸引、选择、录用人才的全过程；招聘是解决企业人力资源短缺的方法，招聘过程实质上是从应聘者中选择最适合要求的人员的过程。

　　1.企业内部招聘

　　内部推荐，由于对应聘者的素质状况比较了解，应聘者对工作及企业的性质也有了相当的了解，工作时可以较快适应，企业也可以降低招聘的成本费用。 这是人际关系比较和谐、“人情味”较重的家族企业常采用的方法。如对这一形式处理不当，容易引起各种纠纷。所以要有固定的严格的标准，以免出现徇私舞弊、 以人情代替原则的现象。

　　内部选择，这是员工招聘的一种特殊形式。可分两种，一种是内部提升。当企业有些比较重要的岗位需要招聘人员时，让企业内部符合条件的员工从一个 较低级的岗位晋升到较高的岗位的过程，有利于激励员工奋发向上。另一种是内部调整。当企业中需要招聘的岗位与员工原来的岗位层次相同或略有下降时，把员工 调整到同层次或下一层次岗位上去工作的过程。

　　2.企业外部招聘

　　由于家族企业的快速发展，需要大量的优秀人才，如果只通过内部招聘是远远不够的，因此到外边找更优秀的人才对家族企业的发展尤为重要。

　　第一种，利用职业介绍机构。这些机构一般有人才资料库，企业可以很方便的找到需要的人员，针对性强、费用低，但缺乏优秀人才。

　　第二种，举办招聘洽谈会。人才交流中心或其他人才机构每年都要举行多场人才招聘洽谈会。通过参加招聘会，企业招聘人员不仅可以了解当地人力资源素质和走向，还可以了解同行业其他企业的人事政策和人力需求情况。

　　第三种，刊登招聘广告。这是指在传统煤体上发布招聘信息以吸引应聘者，这样可以减少招聘的量。

　　第四种，校园招聘。对于应届生可以在校园直接招聘，让学生增进对企业的了解，还可以获得较多的应聘者。同时，要给应届生机会，从而在其中找出更 优秀的人员，就是要增加录用的人数，加大淘汰率。加大淘汰率是一种比较苛刻的人才筛选制度，这种方法，要比一般的招聘制度更能吸收优秀人才，而且员工在使 用期内，能够产生竞争意识，很快适应企业的需要。也就是说要在大量的人员中选小部分人，不能胜任或不能很好胜任的人将被淘汰。

　　这样也有缺点，就是要多次招聘，增加了费用，而且会在人员培训的方面增加费用，但是即使没有被录用的人也受了培训，这样对整个社会也是一件好 事。从企业和社会的关系来看，企业要为社会服务，企业要在社会中发展，这样做更是利大于弊，培训的人员还可以为其他企业服务，也是为整个社会服务。对个人 也是一次宝贵的学习机会，增长了经验。

　　综上所述，加大淘汰率，并不是残酷的用人机制，而是一种造福社会的，无私的培训机制。对家族企业来说，由于经营的灵活性和快速的反应能力，加大淘汰率可以使家族企业选择更优秀的人才，从而适应瞬息万变的市场经济。

　　第五种，网上招聘。这是这两年新兴的一种招聘方式。它具有费用低、覆盖广、时间周期长、联系快捷等优点。家族企业通过这种方式，有利于提高本企业的知名度，但可信度不是很高。

　　第六种，猎头公司。对于市场上比较紧缺的高级人才和尖端人才，企业竞争对手或同一行业、同一地区的其他企业是潜在的重要招聘途径。这种招聘对家 族企业来说是最能奏效的，在最短的时间里找到企业需要的人员，而且还是行业里的佼佼者，但要付出较高的费用，还会牵扯上法律问题。

　　（三）建立合理的人才结构

　　从整个社会看，社会经济的发展依赖于人才，更确切地是依赖于合理的人才结构，包括年龄结构、性别结构、文化结构和专业结构等。社会发展需要方方 面面的人才，不仅需要科学家，也需要熟练工人。任何一方面的人才短缺，都会导致人力资源的结构性缺陷，从而妨碍企业可持续发展的实现。

　　首先，我们对人才的判断，应着眼于使用，即通俗的说法，“有用既是才”，因此，在用人的时候不应偏面的追求人才的“高”而“全”，而应考虑人才 的适用性。现实生活中常常会出现这种现象，有的人才搞专业技术得心应手，一旦离开自身业务去做经营管理却一筹莫展。即使是复合型、高层次人才，也有其局限 性，不可能包打天下。所以，忽视人才的个性特点，过高或过低的配置人才，就会形成高级人才留不住，一般人才用不上的尴尬局面，从而导致人才流失、效益减 弱。

　　其次，人才配置要从整体结构优化上来考虑，一个部门或企业，就象一架机器，有各种零件组合而成，每个零件的作用和要求各有不同。我们不能用同一 模式来配置人才，而应从部门或企业整体功能出发，把各种不同的人才放到合适的岗位上去，形成一个有机的整体，充分体现人才的整体性、层次性和互补性，真正 做到人尽其才，各显其能。

　　第三，人才成本与效益是衡量人才使用效果的客观评价尺度。低成本高效益、低投入高产出，既是企业的经营宗旨，也是人才配置工作的目标要求。脱离 企业自身发展的条件和环境，盲目追求人才的高投入，其结果只是事与愿违，适得其反。人才的配置是一个动态多变的复杂过程，不能毕其功于一役，只有适度投 入、不断调整、持续渐进，根据部门或企业自身发展的客观要求，不断提升人才层次，才能最大限度的发挥人才资源效益。

　　第四，技术人才和管理人才都要硬。由于现代科技的发展，家族企业的业主们看到了知识的重要性，于是十分重视技术人才的引进，他们认为这样会给企 业带来发展的动力，而忽视了管理人才的引进。他们总是以自己的经验办事，他们认为找那些人来白拿钱，那才是傻瓜呢。但这样不仅降低了办事效率，和国际脱 轨，而且还不能更好的使用技术人才。没有优秀的管理，就没有先进的制度，没有先进的制度，再好的技术人才也只能是一台“机器”。

　　（四）建立和完善激励机制

　　激励机制关键是对员工而不是对经营者。这一点很简单，作为自己的企业，民营企业经营者的激励因素和强度已经足够多和足够大，他们最关心、最头疼 的是如何更好地调动员工的积极性。自然，提高员工对企业的忠诚感和凝聚力的员工持股是最有力的工具之一。有位民营企业老板说：“如果持股还调动不了人或留 不住人的话，我就再没有办法了。”其实，他并没有完全弄懂激励机制，他只注重了物质激励，而忽视了精神激励。

　　1.物质激励

　　这是企业激励员工最基本的手段，激励是以货币和实物形式进行的对员工良好行为的一种奖励方式，或者是对不良行为的处罚的方法。在操作中应注意以下问题：

　　（1）讲求实绩。就是指以工作实绩为标准实施激励。工作实绩是员工的能力、劳动态度和劳动成果的体现。这是企业对员工施行激励手段，开展考核评比等活动中，实事求是原则的体现。

　　（2）奖励正确的行为。奖励彻底解决问题，而不是只图眼前利益的行为。奖励主动承担责任而不是逃避责任的行为。奖励勇于创新而不是愚蠢的盲从行 为。奖励敢想敢干而不是光说不练的行为。奖励善于运用创造思维而不是一味苦干的行为。奖励使事情简单化而不是使事情复杂化的行为。奖励沉默而有效率而不是 夸夸其谈的行为。奖励有条不紊而不是匆忙草率的行为。奖励同甘共苦而不是跳槽的行为。奖励团结合作而不是互相对抗的行为。

　　2.精神激励

　　精神激励是指企业通过发挥员工的进取奋发精神的作用，在给予他们鼓励的同时，帮助他们从各方面消除消极影响，以使员工的积极性得到最大可能的发挥。

　　同样情况，精神激励也包括“正激励”和“负激励”两种刺激形式。各级领导者在表彰先进的同时，对于少数表现较差的落伍者，也应该敢于打破情面， 给予必要的批评教育。惟有这样，才能分清是非，树立正气，打击邪气，有效改善企业的风气环境，使大批优秀人才脱颖而出。要注意以下几点：

　　（1）不要脱离物质奖励而片面地使用精神激励，要具体情况灵活运用，不可偏倚。

　　（2）运用精神激励时，管理者一定要发自内心，要有真情实感，切忌装模作。

　　（3）与物质激励运用方法相同，要主要因人因事因时而宜，采取不同的激励手段。

　　（五）重视人员的培训

　　1.家族内外成员都有接受培训的权利

　　家族企业现在已逐渐意识到培训的重要性，但总是内外有别，这样不仅不利于企业员工素质的提高，还会造成员工的积极性下降。因此，对家族外人员进 行培训，就更加重要。培训也是一种激励手段，用少量的投资培训员工，激励他们为企业创造更多财富，这难道不值吗？参加学习的员工不仅感激企业，并有荣誉 感，久而久之，企业内会产生一股积极向上的风气，这也是招收人才的首要条件。

　　如果我们每个企业都能为员工提供培训机会，担负起培训责任义务，那么所有企业的员工素质都会提高。跳槽的人毕竟是少数，即使一小部分人跳槽，还 怕招不来高素质的人吗？所以，为了企业的利益，为了整个社会的利益，请各位家族企业的老板们：为了你们的企业能够快速发展，大胆地去培养你的员工吧。

　　2.选拔尖子人才

　　理论上，企业所有员工都需要培训，但企业有限的资源不可能对所有员工都进行培训并培训到同一个层次，因此，企业培训工作也就需要“因材施教”，根据不同的对象采用不同的培训方法。而且，要重点选拔尖子人才。

　　首先，不管是什么企业，培训的费用都不可能照顾到每一个员工。在国外著名企业，他们的培训费用能够达到销售额的10%左右，而国内的企业这方面 投入很少，像金蝶公司的培训费用达到2%就已经是国内比较高的了而国内家族企业的培训费用则更少。国外大企业都有针对的对中高级人才进行相应培训，我们的 家族企业就更应该对技术过硬，思维敏捷的员工给予更多的机会，让他们能够成为企业的支柱。

　　其次，人无完人，任何人都不可能是万事通。我们要将每个领域的优秀人才对其进行培养让他在自己的领域更加优秀。而不是对优秀的人才全面培养，让 他成为全才，这样反而适得其反。这与中国的教育有关，我们从小就是应试教育，提倡全面发展，而国外的教育提倡个性发展，就是“术业有专攻”，我们自己的东 西却让别人在用。我们家族企业一定要打破旧观念，努力培养专才。