用明智的方法削减成本

　　在接下来的6个月里，这家零售商展开全面的效率检查，结果，将中高级管理职位减少了20%（裁员比例接近15%）。在整个审查过程中，企业特别关注促销活动的影响。只有明显重复的职位（比如，地区公司的一些与总部设置的重复职位）才被裁减。公司还进行了一些投资，以提高促销回报，其中包括根据当地市场需求增加活动设计人员的数量，并构建了对促销活动中的产品销售情况进行预测的能力。

　　明智的成本削减不是要降低企业所能实现的节约规模。但是，通过将重点从组织结构转向当前及未来的战略需要，企业能实现更巧妙的节约。即使那些裁减之初搞错重点的企业，也可以及时转向。

　　挖掘三大价值源

　　高层管理者应确保成本削减行动能够反映公司的战略。可以从三个方面做到这一点。

　　重组必须反映企业未来。在考虑下面各项时，要思考什么样的组织结构对实施未来战略合适;无论未来情况如何变化，哪些结构变革非进行不可;以及哪些事件会触发结构变革。

　　重新考虑核心业务模式和业务重点;是否应该进入或退出哪些业务和地理区域，以及合资和垂直整合。

　　重新思考组织结构设计，包括公司总部与各个业务部门之间的关系。

　　处理好未完成的业务，比如，未完成的并购整合等。

　　企业“瘦身”。为确定下述哪些行动最有效，首先，要建立一个精确的、细化到地区和业务单元层面的成本基线;然后，参照这个成本基线，来评估潜在的成本价值。通过评估每项行动的潜在价值和实施难易程度来确定优先次序。

　　减少组织机构中的层级，扩大管理人员的控制范围。

　　消除冗余或无关的职能、流程或活动。

　　应用精益技术处理重复性活动或低价值活动。

　　重新考虑公司总部的作用。

　　整合各项活动以赢得规模、范围或知识优势。

　　清晰界定公司的各个职位，以落实责任，重新设置薪资等级。

　　执行高生产率标准。

　　构建能力。为确定要重点建设哪些能力，需要对提高这些能力所能取得的潜在收益进行定量评估，并对提高组织效能所带来的价值进行定性评估。

　　找出目前组织中的薄弱点，比如，复杂性导致行动迟缓、合适的人没有在合适的位置、关键岗位薄弱、对业务部门或员工的绩效记分卡不起作用、或领导者没有时间专心打理关键任务等。

　　确定在哪些领域改善能力会有帮助，比如 IT、财务或销售等职能部门或某些特定活动。