创新真的可以学吗

　　使组织成为“企业家”

　　历史上有很多杰出的企业家，一手创办了生机勃勃的企业王国，他们成功了。但是在第一代创业者离开之后，企业却走向平淡无奇，甚至衰败。反观象宝洁、3M这样的公司，尽管历史悠久，却一直推陈出新，引领着行业发展的方向。究其原因，是因为他们并不依赖一两个单打独斗的个人企业家，而是经年累月，在组织内部建立起一套创新管理机制，德鲁克称之为“创业型管理”；他又把宝洁、3M这类公司称之为“创业型企业”或者“企业家企业”。本书的第二篇集中阐述了“创业型管理”独特的政策、措施、组织结构、人事安排和财务预算。作为一位高层管理者，尤其是第一代白手起家的成功企业家，如果我们能认识这套 “创业型管理”工具的价值，肯运用它们去把自己的组织打造成一个“企业家”，那么即使有一天我们不在了，组织仍然可以自动持续创新，成为时下所推崇的“永续经营”的企业。

　　创新与经济发展和社会发展

　　创新固然可以令一个企业成功并赢得财富，但是它的意义不限于此。在本书的“前言”中，德鲁克剖析了创新及企业家是如何有效地创造了就业机会，也创造了GDP，从而打破了前苏联著名经济学家康德拉蒂耶夫的“经济发展过程必然出现周期性的经济危机”的论断。在德鲁克看来，是成千上万企业家的创新活动避免了经济大衰退，而不是美国联邦储备局或者任何一国的政府。所以，创新是唯一能造就一个持续和健康发展的经济（使经济不在发展途中“休克”）的工具。

　　在本书的“结论”中，德鲁克把创新引申到他一生最关注的主题——社会的健康发展上。

　　关于“自主创新”

　　首先，创新从其本质而言都是自主的。在书中德鲁克批评了法国、德国和英国向“高科技创业”倾斜的国策，说这是对创新（包括科技创新）的一种误解（我猜这也是为什么相对于美国，欧洲反而没有出现创业型经济的原因）。他举了法国投入巨资研发“协和”式超音飞机的例子，这种所谓“创新”其实只是追求表面风光的虚荣，其结果并没有产生商业用途，也没有增加就业机会，反而带来大笔财政赤字。

　　其次，创新必须把力量放在自己的长处上。在这一点上日本曾经做出很好的示范。日本在上个世纪后半叶崛起为世界第二大工业强国，并没有走高科技自主创新的道路，相反它的策略是“创造性模仿”或“企业家柔道”。日本在科技方面没有多少原创，而是在别人尤其是美国人的原创上加以改进，然后通过市场创新去打败原创者，从书中德鲁克所举的索尼和精工的例子即可见一斑。

　　德鲁克一贯强调，没有科技含量的社会创新或市场创新比起科技创新，不但更容易发现机会，而且工作周期更短、效益更大；而基于新知识，尤其是高科技方面的创新，时间跨度大、风险高、成功机率小。不错，高科技创新一旦成功可以名利双收，但是既然我们只为追求实效，就不应该刻意规划，也不应该引导国家和企业界把资源倾斜到“自主（科技）创新”这一方面。如果政府要引导，更重要的倒是出台一些政策，去鼓励形成一个中国的“创业型经济”——诚如德鲁克所言：没有刀（创业型经济），哪有刀刃（高科技创新）？

　　永不枯竭的创新动力

　　和许多人想象的相反，创新并不是有趣的、风光的事，而是艰苦的、枯燥的，令人沮丧的工作。所以，经常会有人问到这个问题：那些企业家（包括作为组织的“企业家”——创业型企业）为什么会热衷于创新？特别是在他们（它们）已经功成名就之后，为什么还会一再地推陈出新？

　　很可惜在本书中，德鲁克对这个问题着墨不多。但在第二章中仍有一句话透露出他的看法：“成功的企业家，无论他们个人的动机是什么——为钱、为权、猎奇或追求名誉——试图去创造价值或有所贡献。”在第十一章中他又写道：“……创新也讲究气质上的‘吻合’。企业在他们并不真正尊重的领域不会有出色的表现。……（创新机遇）必须对他们非常重要而且有意义。否则他们不会愿意投入到持之以恒、辛劳和令人沮丧的工作中，……”

　　为名、为利、为权、为自己，这些人类的欲望固然可以激发一时的创业热情，但不能持久，在他们达到预期的目标后，往往会停顿下来。许多企业家成功之后转入“守业”就是这个原因。但是如果你有一个远大的目标是超越个人和组织的需求，在个人和组织以外，即使穷个人一生的精力、组织的全部资源也无法真正达成时，你就会获得永不枯竭的创新动力，这种动力会推动你去做不足为外人道的艰苦工作。我曾参加过一次德鲁克基金会组织的圆桌会议，席间有人问德鲁克：“如果要你用一句话描述一下企业家的特征，你会说什么？”德鲁克答道：“企业家就是那些愿意过不舒服的日子，或者说不愿意过舒服日子的人。”我想他不会反对我为他补充一句：“为了一个值得他们那样去做的目标。”