企业人财的量化管理

　　企业谁强，看人才激励

　　张瑞敏说过：“一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值的资产还是负债。”

　　怎么看激励？

　　企业激励员工前首先要进行分析，看到底什么激励员工。比如可以基于员工访谈，也可以是其它形式的书面信息、公司将来业务发展对于HR管理提出的要求等。基于这些，我们来对激励制度进行调整和优化，为员工提供多渠道的职业生涯发展等。这是创建高效组织的必要条件。

　　良好的绩效管理能提高员工的工作效能，进而提高公司的业绩，并留住高效人才。在我们力求创造企业持久性的竞争力、提高企业绩效的时候，我们一定要重视这个过程，也就是流程。

　　在这个(绩效管理)过程中，员工得到一些及时、有效的反馈非常重要。但问题是他们得到的信号可能未必真实地反映企业的追求或原来的设想。企业希望他们感受到的是“我们非常感谢你所做出的贡献”。但员工实际感受到的可能是“你每年工作业绩优秀是理所当然的。”高绩效的持续需要真实的反馈，企业必须保证这一点。

　　再比如，图中目标挑战性的判断上，有高、中、低之分，在考核最终考核的过程中，分为“未达成”、“部分达成”、“完全达成”“超出目标”四种判断(见图五)。具体实施中，我们很容易发生一个误区，按照年初达成的协议，员工完全达成了目标，但是我们往往做“老好人”，给他一个“超出目标”的奖励。这就传达了一个很不正确的信息。这样的做法不一定真正能够挑战他的极限；相反，对于他的业绩提高，大概反倒会成为了阻力。

　　激励三法宝：富、贵、雅

　　马斯洛的层次需求理论将人的需求分为了生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现五个层面。今天我们从“富、贵、雅”三方面，同样谈论一下企业中员工的需求。

　　“富”是作为物质层面的奖励，在这个以财富论英雄的年代，它为生理和精神需求提供了最坚实的基础。而“雅”是精神层面的鼓励，是心与心的沟通和交流。前者比较好理解，简言之就是金钱奖励，包括薪资、奖金、各种补贴等。明奘法师上午关于“雅”的讲解很深刻，在此我们将重点放在“贵”的内容上。

　　在中国社会，企业内部的尊重来自于社会地位。“贵”的来源，一是权利，源于员工不断追求成长、挑战自己、驾驭资源的需求；二是对知识的渴求，源于因知识丰富而受到尊重的需要。员工可能会在自我实现的过程中得到最大的激励和满足。比如我就在为客户做并购咨询时见到过一些老总希望能够在一个具有研发、制造、销售、服务的整合平台上做出成绩的追求，而不仅仅是被收购后薪酬本身有所提高的狭义的“激励”。

　　HR在做招聘工作的时候，招到合适人才，肯定要提供给应聘者一些他希望得到的东西，双方的需求都能满意时，这项招聘才算是成功的。关于 “贵”的内容当然还有很多，但我们讨论的目的并不限于将里面的答案全部找出，而是希望这种思考的方法和理念，能使大家在管理中得到启发。因为管理本身就是一门艺术、同时也是一门科学，里面有很多内容需要我们各自去创造性地发挥。

　　系统思考分享   内部劳动力的特性

　　高绩效人才要发挥作用，绝对不是他们本身就能达成的，还一定要有团队的帮助，而且业绩的提高，并不是最优秀人才的简单相加，而要关注整个企业内部是如何组织人力资源的。今天我与大家分享的“内部劳动力市场”里的一些概念，是著名的经济学家Gary Becker等系统阐述过的，他强调的是“企业特定的人力资本。”

　　进入市场的买卖双方是以市场价格为依据，以合同契约为约束来做的交易。其中一方提供产品、服务，另一方支付由此产生的价格，二者之间是一种互补合作的买卖关系。但是内部劳动力市场中，解决资源配置时并不完全通过“价格”，主要是通过行政手段。老板分配给员工的工作，不会有太多谈判的空间，而是命令式的行政管理。当然，我们强调内部劳动力市场，是因为我们尊重劳动力作为一种资源、资本的特性。以行政政策、措施为保障来建立、营造人力资本本身增值、为企业创造价值的氛围和双赢，就是我们探讨内部劳动力市场的根本目的所在。

　　让我们看看内部劳动力的以下几个特性：

　　第一，举贤依内。富、贵、雅中，我们知道员工最需要的是成长，既然如此，我们大可把机会留给企业内部的员工。内部劳动力市场提供信息互相交流的机会，尤其是企业培养人才的过程中，可以把时间作为一种考察员工、培养员工的资源。

　　第二，刚性工资，只涨不跌。一般情况下，员工在企业内部呆了一段时间，很少出现工资往下掉的现象。

　　第三，长相厮守。其实中国企业的员工流动率非常高，美国很多的大的公司，员工是会呆很多年的。长相厮守依靠的是企业和员工的彼此信任。

　　第四，偷不来、换不掉。企业若有自己成型的内部劳动力运作，经过很长一段时间，别人是没有办法复制的。这种“偷不来、换不掉”是内部劳动力最根本的特征。它是企业特定的人力资本最重要的要素之一， 也是内部管理体系和理念不能被其他企业随意复制的保证。