中国管理迷失本真

　　比如，一个凶手刺杀一个人。如果有一个人将刺杀人的现场拍了下来，这样在此后的破案过程中，就有了现场证据，很容易逮住凶手。这张现场照片就是第二纬度的信息。如果现场没有被拍照，案发后只能成立专门的破案小组，集结各种专家，还原现场，并分析杀人者和被杀者的各种可能线索。这就需要将现场信息进一步提炼为第三纬度的信息。显然，这个纬度的信息收集处理成本高，而且破案的难度增加了许多倍。而这两个层面的信息，都是事后的。现场被刺者的瞬间反应，是赶紧退步避让或是用手或物件把这把刀子挡开。活命是第一位的。这就是第一层次的非数据、现场信息。因此，丰田生产方式将追求最佳答案的权力和思考的权力，义无反顾地交给了一线员工。

　　现场神灵落脚在现场能力上。无论是从前还是现在，运作现场都是以“非数据、现场信息”和“隐性知识”为主角的领域。TPS正是抓住了现场的这个特点，由现场工人团队协作、自主设计、自定适应性规则、自律自治，从而塑造了独一无二的活力组织。

　　大野耐一说，“TPS是一场意识革命”。我体会，这个“意识革命”，首先是革“二手货”的命！当人们把焦点真正对准现场，真正对准真问题，无谓的争执就少了，公司的效率也就有了革命性的提高。但愿这场“意识革命”能够在中国制造业来得更快更凶猛一些。

　　赋予现场员工独立思考和追求最佳的权利

　　河田信在他的经济信息层次模型中，发现了一个石破天惊的秘密：当第一层次完美的系统设计实现之后，第二层和第三层管理的必要性就会消失。这就是TPS的终极目标，也就是说，管理将不再有管理者与被管理者的区别，每个人都是管理者。

　　看上去不可思议，丰田方式却掷地有声。在第一层的实操状态转换成指标的瞬间，第一层的关联信息大部分往往会被第二层次数据工作人员摈弃或遗漏掉。而在转换成第三层次货币信息时，更多物量信息又被漏掉。丰田生产方式抓住了“问题一冒头就把它打掉”，使得许多问题在没有进一步变成可以调控的数据以前，就被解决掉了。管理的职能直接进入了一线。当这个过程完美地在现实中演练时，也就没有了通常意义上的“管理者”与“被管理者”的区别。

　　20世纪中国管理有“两参一改三结合”、“参与型管理”、“下放权力”等人性化管理的萌芽，但是这些归根结底是以“管理者”为主体，给被管理者建立动机或让其参与，即以“管理者”和“被管理者”这两种人的存在为前提。

　　每个人都是管理者。看上去不可思议，却是丰田生产方式TPS下的一种现实。

　　通常，管理者与被管理者是被严格定义了的。管理者是工序流程的设计者和监督考核者，而被管理者是需要严格执行设计好的操作手册，恪守工序和流程所要求的职责。换句话说，管理者有着得天独厚的思考权力和追求最佳答案的权力，而被管理者则是忠实地执行管理者指令，确保工序和流程准确无误。

　　TPS颠覆了这样的认识。它把思考的权利和追求最佳答案的权利，交给了一线员工。TPS的这一特点，让我想起了当代极富盛名的法哲学家罗纳德·德沃金（Ronald Dworkin）。德沃金有两个标志性的口号，一是每个人都有独立思考的权利，二是每个人都有追求最佳答案的责任。

　　一如王公贵族是上帝的选民，管理者也高人一等，他们的思考与决策，使得公司卓越或沉沦。而TPS则把思考的权利重新赋予了一线员工，他们获得了被平等对待的权利，获得了独立思考的权利。每一个员工不是照章操作，而是要反复问自己、问工友为什么。没有每个人的独立思索，就没有丰田生产方式。

　　每个人享有独立思考的权利，每个人也就有了追求最佳答案的权利和责任。这是一枚硬币的两个方面。追求一定时点的最佳答案不仅是员工的一种权利，也是一种特殊责任。一如爱默生所说，“人类唯一的责任是对自己真实，他的自省不但不会使他孤立，反而会把它带进一个真理的伟大领域”。

　　“真理的伟大领域”，就是现代企业的本真。与其违背企业运转的本真，从高层通过脱离现场的“预算”、“奖励”、“指标”等进行诱导性操作的做法，还不如将权力归还现场，把思考的权利和追求最佳答案的权利交还给现场员工。当真是，“帝王将相，宁有种乎？”

　　丰田突破极限式改善所依赖的原动力，就是“三个臭皮匠顶个诸葛亮”、“一切为了团队”、“新技巧和经验横向推广”等集体主义的心智模式。集体主义文化是中国的古老传统，现在却已经被异化了，从收入差距上可以反映出这一点。就企业经营管理而言，从欧美搬过来的，“成果主义”、“金钱方面的刺激”、“计件工资”等个人主义认识框架一直占着统治地位。只要不变革这个心智模式，想实现突破极限的改善，应当是很困难的。

　　现场员工在TPS与非TPS下有着完全不同的状态和要求。在非丰田方式下，员工是愚蠢的，每个人都不许问为什么，人人都恪守一成不变的操作手册，完成指定的任务。而TPS不要求现场员工刻板地去执行既定的任务，而是在程序化的工作中，加入了许多苏格拉底式的问题。比如，这项工作如何推行？如何判断哪种办法是正确的？怎样判定工作结果中的缺陷？如果出问题将如何应对？每个问题出现，现场员工都被要求保持至少五次发问，一次比一次深入，直至找到所有的问题点。经由这种苏格拉底式的提问，引导工人自己去解决问题。

　　现场员工像科学家那样重复假说——实验——验证的循环。这就是丰田的DNA。在丰田，现场员工都成了聪明的员工，成了科学家。现场聪明的员工聚在一起，就成了科学家的协作组，而丰田公司就成了全员科学家集体。其他公司之所以不能轻易追上丰田，正是因为缺乏塑造一个庞大的科学家集体的机制。

　　中国管理错了！错就错在只关注员工按规程做正确的事，却没有赋予一线员工独立思考和追求最佳的权利，以便挖掘、开发现场员工的创造力。德鲁克指出，“21世纪的霸主，是开发出提高知识工人生产效率的机制的国家”。丰田生产方式正是这样一种开发知识工人创造力的精美设计。它把一线员工都变成了主人，他们怀有创造新文明的高远“志向”，用鹰的眼睛去“俯瞰”生产线和产品线，用虫的眼睛去创造性地“深耕”。当现场能力得到极大的释放，丰田公司就摆脱了一般大公司的惯性和沉沦。可以说，丰田生产方式，抓住了21世纪世界一流公司的本真。

　　即使这样，丰田现任社长渡边捷昭依旧很警醒。他几年前就说过，“当我想到这样发展下去就会成为世界第一时，那时恐怕伴随而来的就是团队扎实进取的文化的颓废，保守自己立场的官僚化日益严重”。我们一行人强烈的感受是，丰田生产方式恰恰是为战胜这种“大企业病”而出现的工具，也是中国企业摆脱困境的好工具。

　　我们今天看到的丰田生产方式，是以大野耐一等为代表的一大批丰田高管努力奋斗50年的成果。而中国的管理现状是，许多企业一不小心就做大了，缺乏基本的管理流程、工具和员工素质培训。中国需要补的课很多。如何才能使每一个员工都负起责任来，不放过每一个次品或问题，从而形成今天丰田的现场创造力呢？掌握着答案的关键人物，应该就是管理者，尤其是现场的管理者。因为，提高现场能力，就是要提高现场员工的能力和责任感，而要达到此目的，则必须通过现场管理者的正确引导。正确引导的前提，又是确立一整套的由“二手货”组成的评价体系，现场管理者要想办法让现场的员工积极思考，改善对策，并作相应的鼓励等等。就是在丰田公司，因为强势人物大野耐一已经作古，丰田生产方式的导入也是一个问题。这时不能单纯靠一种自觉和强力意志，更要依仗全新的评价体系。

　　我们强调以现场能力建构企业的竞争力，并不是排斥数字化管理的检测与调控手段，更不是抹煞管理者在管理体制转型中的重要作用。丰田公司经过了几十年的努力，才达到了如今可以不去管理而现场员工也可以自发自觉，但其他的企业如果想一下子就放权给一线员工，则一定会出现问题！让现场员工成为主角儿，这是最终的目标，如何达成这个理想的目标，恐怕还需要各企业的主管们八仙过海，各显其能吧！

　　答案永远在现场的中国验证

　　没有一个人的观察和判断，是周全的。而恰恰是那些不周全的棱角或者缺憾，更能激活读者内心的积淀。但是也别以为，这种思想会普遍受欢迎。30年了，我们已经习惯了搬移美国管理的那些做法，我们把他们奉为现代企业管理的宝典，突然跑出个人说中国管理错了，不能不引起人们的猜疑。

　　去年曾参与一家民企的总经理办公会，我说丰田生产方式强调好的产品、聪明的员工和灵活的组织，而中国公司庞大的管理团队有时等同于管理官僚，对中国企业突围可能是个负累和阻碍。因为举凡高管，就有扩大自己地盘的诉求，不管这种拓展对企业来说是有利还是有害。

　　一位高管很不喜欢我的这些话。他是营销总监，在这个管理团队中，是知识水平最高的人，平时有智多星的美誉。他们公司老板正在发动各部门裁减管理人员，他感觉到了威胁。当我的话一落音，他就率先反对说：“现场员工都是愚蠢的，不是聪明的。聪明的会不听指挥，不遵守规则。许多企业都说不用聪明员工。对企业来说，规则是第一位的。你说的这些东西不符合中国实际”。

　　中文真棒。同样一个“聪明”，在我的话语里是说那些对眼下所做的事情投入热情和智慧，显现出极大创造力这样一个事实。而他却抓住对那些特定场合玩小聪明不认真做事的“聪明”。把我的“聪明”置换成他的“聪明”，然后再搜索理由反驳我的“无知”。

　　我指出了这样的区别，但没有纠缠于概念。我强调，丰田生产方式，在中国天津丰田运营得很好，在巴西丰田运营得很好，在印度丰田运营得很好，在欧美丰田也运营得很好。这就说明，丰田方式不只是能适应日本人，也能适应日本以外的其他国家的国民性，当然也能适应中国。不只是日本丰田有聪明的员工，天津丰田也有聪明的员工。

　　将天津丰田与日本丰田等同，又让他抓住了把柄。他说，天津丰田出的汽车，质量品质就是达不到日本原装出产的水平。这是人所共知的事实，这就说明丰田方式在中国运转得不好。我不由得对他的口才连连称赞。看来，他不愧是学经济的大本毕业生，对事物的本质有着很深的把握。我意识到，跟着他走，无论如何他都会找到理由。我想到了一个案例。便改变话题，跟他们十几个人一起做起案例分析了。

　　有这样一个建材公司，销售额上亿元，企业处于困境：销售停滞不前、产品研发滞后、生产效率低下，客户投诉多，资金吃紧。董事长不得不更换CEO。新CEO李上任一个月，经过跟董事长和员工谈话、关键客户访谈和一系列小型座谈会，他发现营销总监问题突出：拉帮结派，任人唯亲，吃回扣等。李决定换人，董事长也早有此意，只是顾及总监的资格老、客户影响大，而且8个大区经理和20个营销主管都是他一手带出来的。李总不信邪，他决定立马执行，销售总监被辞退。8个大区经理和17个主管递交了辞呈一共25份辞呈也一并交到了他的办公桌上，李总大笔一挥，“同意”！

　　我的问题点是，你怎么看待这个公司？如果你执掌该公司，你会怎么办？

　　这个案例我在许多场合都互动过。一次在清华大学总裁班上，只有9个人。有个总裁说，你这个案例太简单了，这是小学生的水平，我们都是博士了。我说你先慢点下结论。就是个学龄前儿童的思考题，你也先把它解读出来再说。简单的故事中通常都蕴含着深刻的道理。一位企业家曾经跟我交流，他说这十几年来，指导他经营企业的，就是《读者》。《读者》的故事都很简单，但是中国最有才学的教授，也不见得对其中的每个故事都能解读出为到来。有个浙江的老板参加了我3天2夜的课，他的反应是，做了这个案例，3天的课都值了。

　　每个人都是一个宇宙。按照每一个人的方案去做，只要你是认真负责的人，最后都会有一条路出来。没有绝对的对与不对，关键是出了新问题以后的应对方式。而一种应对方式，是你做企业的术和道的总体展现。

　　这个互动案例，一旦掉进对李总的对错的讨论，就扯不清而着相了。许多高管往往纠缠于这个事情的对错与分寸，多对李总的做法感觉草率。这个案例真正看功夫的，是学员能否跳出是非对错的窘境，直接从现实的结果，找出成因。

　　这是一家民企的真实案例，公司经过CEO李的急剧调整后，业绩开始大幅度上升，摆脱了困居。当这家企业碰到这个问题的时候找我咨询。我先跟董事长和新CEO一起分析公司困局的原因。表面上看，是营销总监及其团队出了问题，实际上反映了由董事长和前任CEO已经有很长时间不深入一线了。他们不接触员工和客户，与企业运作有一个隔膜。他们就不得不完全依赖营销总监。这样长期以来，就豢养了营销总监这样或那样的问题。营销总监一个人吃回扣了，他的营销团队也有一些人跟着吃回扣了。经销商是喜欢你的员工吃回扣，又怕你的员工吃回扣。你吃回扣，就有短处捏在他手里，他就可以要更多的政策，拖欠更多的货款。在公司帐上是应收账款，而实际上已经落入营销员和经销商口袋里了。但是，经销商又很惧怕这样的勾当。因为不长久，公司早晚会发现，这有损于他长期经营。所以，只要公司一二把手，常常到客户那里去，常常到一线员工那里去，这种局面就绝对可以避免。

　　董事长为什么对企业运作有隔膜了呢？本来销售额1亿元的公司，是个小公司。这样的公司处于由销售制约公司发展的阶段。销售上去了，公司的业绩就上去了。在这样的小公司，老板通常是盯得很紧的。我去跟他董事长聊了，我说老板最大的问题就是你进钱的路太容易，你没把这个企业当一回事，老板不把一个企业当做他的命，你怎么能希望别人把你的企业当成他的命呢？

　　老板不把企业当作命，老板与企业运作有了隔膜，由此就会形成一种很糟糕的文化。老板对企业运作的了解，满足于听高管的汇报，久而久之就会出现拉帮结派吃回扣这样的局面。

　　董事长和CEO在听了我的意见后，重新找回了创业时的激情，又开始去走访客户和一线员工。结果发现，一线员工热情很高，经销商和客户也很积极的配合。本来以为是很难的事情，可是一走近客户和员工，问题和困难都消失了。

　　黄明太阳能的黄鸣董事长听过我的课。他对这个案例特有感觉。他跟我说，2004年他的公司遇到了同类的问题。他任命了两位营销副总，却遭到了营销团队的集体抵抗。当时他很困惑。困顿中的黄鸣，偶然看到杰克·韦尔奇在电视上说，“有能力、有业绩、有人脉、有影响力，但是对企业文化不认同的人，对企业伤害最大。”黄鸣当机立断，解聘了300多位营销主管，紧跟着又清理了700多名营销员。1000多人的离职，非但没有使公司业绩下滑，反而使得下一年公司业绩有了70%的增长。这样的例子很多。当年路强化带着100多人的营销团队在一个早上离开了创维，没想到的是，创维没有倒下，反而有了更大的发展。

　　或许，矫枉必须过正。开弓没有回头箭，做企业必须有许多种妥协。可是，一旦高层管理者与公司文化发生了冲突，已经可以聚合众人公开挑战公司规矩了，这个高管越有能力，越有人缘，就越是要马上采取措施。现实中大多数企业家和高管却不敢当机立断。为什么？在我看来，这是一系列错觉造成的。

　　错觉一：企业靠营销吃饭。生产只是需要投入，营销却是把钱往家里拿。营销团队掌控着企业的生命线。其实，这是个严重的错觉。狐假虎威。营销是企业整体营销，任何一个分销商或代理商，他们都是在跟一个有好产品的法人企业打交道。只要你的产品过硬，他们绝对会臣服。

　　错觉二：做企业靠关键个人支撑。营销总监往往就是企业中的强势人物，人脉压倒公司规矩。那些关键个人，就是做了对企业不利的事，往往也被淡而化之。他们往往有个权衡，关键个人的小贪无法动摇公司的整体利益，在公司根本利益没有受到伤害时，不会采取断然措施。

　　错觉三：一般现场营销人员，不掌握公司命脉。营销人员的现场能力，从来就没有进入公司老板的视野。虽然公司初创时，他们熟悉每一个精干的一线销售人员，但是公司有了规模以后，特别是引进了职业化团队以后，公司老板与一线营销人员之间的联络就此中断。公司销售团队中主管以上的干部都是营销总监提拔的亲近之人，但是大量的一线人员，却是与公司为一体的。他们在一线掌握着公司的命脉。他们还没有强壮到可以跟公司分庭抗礼的程度。

　　这一系列的错觉当年也曾经捕获了史玉柱。巨人大厦资金链断裂的关键一环，就是应收帐款太多，销售人员不仅不去积极回收资金，反而将回收的部分资金转入自己的口袋。对此，史玉柱早有发现，可是一直没有下决心采取措施。史玉柱痛定思痛，重新出山时，坚决彻底割断了营销团队与现金的联系，总公司与代理商直接签订协议，现金在两个法人机构之间来往。脑白金、脑黄金、黄金搭档以及征途游戏，全都是直接跟分销商或代理商直接来往。代理商和分销商也愿意接受这种方式。人情固然有一定作用，跟法人企业打交道才是他们生命线的保证。

　　这一系列的错觉，往往会捕获现实中的经营者和管理者。危机中，最应该注意的就是，不要被伪装成危机的机会吓住，直面危机就有智慧；在严重危机来临之际，只要坚定不移地走进客户和一线员工的心智，企业就有绝地反击的机会。公司领导坚定不移地走进客户和员工的心智，这是形成地头力文化最为重要的一步。在此基础上，公司还要着力建立一种组织的文化或氛围，使得每一个一线员工，都能够有足够的承当，为公司的运作效益负责。