中国管理迷失本真

　　他反复问讲课的日本高木老师，一般日本一线员工跟高管的收入差距有多少？他得到的回答是，一线员工与工长、科长的收入差距2倍左右，与董事、工厂总经理的差距最多不超过3倍，一线员工与公司最高级别董事副社长、总裁、专务等的收入差距在7倍左右。周志江不由得回应，我们的收入差距都是几十倍上百倍呀！老师说，“这是你们从美国搬用的做法，不创造价值的高管拿很高的薪水。这是美国公司的问题，这也是中国公司的问题！”

　　是的，这是中国管理的问题。中国企业界跟强调“权力与利益”的美国管理更为亲近。美国管理骨子里面是精英文化，管理者是上智，员工是下愚。高管可以拿到比一线员工高几百倍、几千倍的薪酬，而员工还要接受随时的裁员，以承担高管决策失误的风险。

　　或许美式管理强调的个人英雄主义，常常能化腐朽为神奇，挽狂澜于既倒，最适合中国公司权力人物的心态。还有庞大的美国“海龟军团”，渐渐统摄了中国公司高层，体现着“权力与利益”的美式管理，很容易成为中国公司权势人物心有灵犀的圣经。美国高管的高额年薪，更是受人青睐，以至于公司还没有搞出点名堂，甚至严重亏损，公司高管的薪酬都可以几百万、几千万元。公司经营状况一看好，就更不得了。一家上市公司董事长，一年下来，奖金一项就高达1亿元人民币，而一个时常在不同公司晃悠的美国“海龟”，居然可以拿到号称10亿元的年薪。一般员工的年薪也就是2万元，是员工薪酬的 5万倍！不是企业昏了头，就是中国管理悲哀到了极致，竟然把公司命运押在虚无缥渺的花瓶上！

　　日本高木老师的话，震撼了我们在场的每一个中国人。回国后，我又托日本朋友找了一些资料，得出日本丰田公司的初略年薪序列：其中现场员工工作2-3年的年薪400万日元，工作9-10年的700万日元，工长、科长年薪为1600万日元，公司各部部长年薪为2500万日元，董事工厂总经理为3000万日元，集团公司副社长和各职能部门总监年薪5000万日元。社长、CEO年薪与公司经营业绩挂钩，变化幅度较大，具体数据不详。而据说，东芝CEO的年薪是5000万日元。

　　需要说明的是，不能机械地对比中日员工与高管的薪金差距。日本经济在1950-1980年的30年增长中，日本员工收入的增长速度很快，从不到美国人的10%一下子与美国人并驾齐驱，而中国经济在1978-2008年的30年增长中，工人的年薪增长极其缓慢，现在依然不足美国工人收入的10%。或许，从整个国家的意识和政策中，就没有把工人工薪增长，看成是一国竞争力增长的关键。在这样的背景下，说“中国工人的收入太低”，可能更为现实。中国面临一个大的转换，要把迅速增长的政府财政收入转换成工人工资的增长，在这个过程中，工人与高管的收入差距，自然也就降下来了。

　　丰田员工与高管年薪差距

　　现场员工：400万—700万日元;

　　工长，课长：1600万日元左右;

　　各部的部长：2500万日元左右;

　　董事工厂长：3000万日元左右;

　　副社长总监：5000万日元左右；

　　社长、CEO：8000万日元

　　答案永远在现场

　　在日本，注重现场力量的不是丰田一家。索尼、西武、松下、京瓷等一流公司，都是现场力量的信仰者。京瓷创始人稻盛和夫就说过，“现场有神灵”,“答案永远在现场”。现场的神灵，使得稻盛和夫在42年经营生涯中，一手创立了两家世界500强企业。20世纪，我们熟悉了一大堆《蓝血十杰》所描述的挽狂澜于既倒的美国管理明星，他们运用数字化工具，决胜于战略整合，让我们无限向往。可是美国次贷危机与安然等一系列巨型公司丑闻，将包含在严密数据中的巨大陷阱一下子摊在我们面前，却也令我们不寒而栗。

　　其实，那些数据，已经是“二手货”了。它们是经过若干人的趋利避害而提炼出的饱含着错觉的信息。把管理建立在这些 “二手货”上，而且自负科学，怕是美国管理的致命缺陷。这是个充斥着“二手货”的世界。我们已经身陷其中而不能自拔，我们习惯了听凭“二手货”的奴役，却很少听到来自现场的声音！

　　丰田生产方式创始人大野耐一，毫不隐讳他是现场主义者。他抓住了一个朴素的真理：对人的智慧的浪费是最大的浪费，不能只用两只手，要活用员工的大脑。现物，现地，现时。现场能力，也就是现场工人整体的生产效率。对制造业来说，用人的创造性去耕耘的深度和精度是成败的关键。现场员工（技术、销售和制造）能力超强，可以持续突破极限，释放潜能，公司焉有输的道理！

　　一般管理容易将现场看成一堆数字，而TPS则把握住了现场的活人，将现场看成充满灵性的隐性知识集结地。管理的重点不是驾驭可视数字世界，而是要将那些储存在血肉之躯中潜在的、隐性的创造能量发掘出来，并使由下而上的现场能力与由上而下的战略传递之间没有断点。当年，丰田生产方式在大野耐一的坚强意志作用下，落地生根，开花结果。但是随着大野耐一的逝去，新人的不断出现以及丰田的全球化经营，将TPS做法理论化，增强其说服能力，不只是全球企业界关注的焦点，也是丰田公司全球化经营必需的东西。

　　丰田请来了河田信等一批有实践经验的知名教授，对丰田方式做理论化的尝试，以便更好地推广丰田生产方式。以河田老师为首的MPM研究所集中了丰田公司的现场专家（好几位都是直接受教于大野耐一）、技术专家、会计专家等各部门的专家，以及电装等大型汽车零件厂商的专家，还有日本一桥大学、名古屋大学、名古屋市立大学、东京大学等名校的相关教授，整个团队不断根据不同丰田公司的实际运作比对分析，融会贯通，从而终于找到了 TPS的本真。这些成果集中在河田信的《丰田管理方式》（中国铁道出版社2008.3）和将要在日本出版的《准时化生产》中。

　　制造业经营体系再设计的出发点是思考管理到底是什么。20世纪初，管理是指将组织体向着一个方向进行引领的行为。二战后，管理被界定为“权力和地位”，管理者对每个人的行为都负有责任。21世纪初，回归人的本性，抓住现场中的人，成为组织设计的重要起点。

　　这也是TPS的出发点和立足点。TPS特别看重“隐性知识”和知识性工人等为代表的组织整合。在制造业经营里，更重要的是如何将从生产第一线涌发出来的智慧纳入到经营过程中去，如何将隐性知识的由下而上型，与由上而下的战略型建立起关系，这是组织整合与系统再设计的关键所在。河田信提出了一个经济信息层次模型，对于理解以现场能力为基轴的TPS很有帮助。

　　经营信息的层次模型

　　层次   相态  信息种类信息特性 信息对象 表现形态 旧的管理 新的管理

　　第3层 结构相  数据    货币维度会计信息   数值      控制     测定

　　第2层  显像   数据    物量纬度 生产信息   数值      控制     测定

　　第1层  实像  非数据   现地现物 现场信息   短语       无      控制

　　资料来源：河田信《丰田管理方式》，中国铁道出版社2008年3月出版。

　　构成基础第一层的，是经营过程的最深层、最前线，是营销、技术、生产现场第一线。这一层的信息是以机械故障、工作中断、客户投诉、新兴奋点等现象的短语形态出现。第二层是物量纬度的生产信息，它以数据的形态出现。第三层是货币纬度的财务信息。

　　“只要非数据、现场信息一冒头就敲掉它。”任意一个“非数据、现场信息”发生瞬间的最佳对应，取决于偶然碰上此种情况的工人自身瞬间所采取的行动。这种现场能力，带有突发性、自发性、自决策、自律性等诸多特点，取决于是否有聪明的员工和有活力的组织。如果现场能力足够强，问题还没有来得及产生第二层次物量信息和第三层次的货币信息，就已经解决了。

　　TPS 的绝妙之处在于，它注重在过程中将一切可能形成的隐患全部消除。一道道程序已经保证产品得以无瑕疵出品，他们没有质检人员，也没有加工庞大数据的ERP系统。ERP在中国已经流行几年了，而真正成功的却很少。原因是“二手货”数据的真实性成了很大的问题。而其中暗含的判断是，“以数据来分析实事”，当这些数据本身是滞后的而且充满着错觉时，再依据它们来控制现场的“隐性知识领域”，就有点不对路了。

　　这些道理看上去简单，但是对没有身临其境的人来说，还是隔靴搔痒。一个阳光明媚的上午，我们参观了一个配件厂。这个工厂的社长，显然是由现场员工转化而来的，他对工厂里的每一架车床和每一个现场人员，都有着一种莫名的亲切。他说，现场员工愿意从高管那里接受指令，这样一切后果由高管负责。而一旦把行事的决策权交给他，实际上就赋予了他极大的责任，他就必须对每一个细节和后果负责。看我们懵懂的表情，他便用了一个杀人案，来给我们解释。