SaaS不能照搬传统软件，只有在具体的SaaS应用上真正符合中小企业的特点才能最终获得中小企业用户的认可。

“作为一种新型的软件供应模式，SaaS所承载的应用必然是和传统应用不同的，它必须带上SaaS的‘烙印’。那种把传统应用直接搬到SaaS模式上的做法必然要遭遇失败。”今目标创始人文荣说。不过，现实情况却是不少SaaS应用简单把传统软件披上SaaS的外衣，就号称专为中小企业量身定制的解决方案。全然不顾SaaS自身的特点，不顾中小企业的独特性，想当然地认为适应大企业的解决方案必然适应中小企业。

标准化是SaaS的第一特性

首先，SaaS模式不仅是一种软件供应方式的变革，更是软件生产、销售方式的变革。SaaS模式绝不是仅仅是把软件搬到网上那么简单，早期ASP的失败的根源正在于此，它通过互联网交付软件，但是依然采用传统的模式，为每个企业定制一套系统，只不过服务器放置在了远程，而不是企业内部。ASP并没有得到用户的认可，昙花一现，很快凋零。

SaaS的出现则彻底在商业模式上进行了变革，SaaS追求规模效应，一改传统软件单个定制的生产方式，而采用标准化的软件。如此以来，单个软件的成本自然降到最低。因此，标准化是SaaS软件的第一要素。

那么，标准化的软件是否能满足大部分用户的需求呢？首先，任何企业或个人的发展都必须经历先标准化，后个性化的过程，标准化的东西（例如知识、规章制度）是前人经验的累积和固化，它帮助企业或者个人避免失误，快速成长。

不过，还是有很多企业总是认为自己有自己的“国情”，不能照搬标准化的模式，那些僵硬的原则、制度、流程都必须灵活权变，以适应自己的独特情况。岂不知，这种方式往往是掩盖运营混乱的借口，管理者往往无法洞悉背后的深刻原因，被所谓的个性化蒙蔽了双眼。

任正非曾说：“在管理改进和学习西方先进管理方面，我们的方针是‘削足适履’，对系统先僵化、后优化，再固化。我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。”这正是对所谓个性化的深刻反思。

当年，华为在引进咨询团队实施新的薪酬改革方案时，华为的几位副总一致认为这不符合华为的企业情况，因此异常的抵制，最终任正非提出知名的削足适履理论——先僵化、后优化，再固化。任正非说：“在没有体会到这套制度的好处之前，不能仅凭一句不符合情况就否定它。”

此后，华为每次引进新的管理模式都严格按照这种方法，刚开始阶段，不准有任何借口，任何理由进行变更或者拒绝，也没有任何商量的余地，即时不明白也必须坚决执行，这种方式虽然有僵化的风险，但是让新的管理模式开始在企业中扎根发芽。

因此，对于中国绝大部分中小企业而言，其管理水平还处于初级阶段，引进标准化的管理模式是当前最有效的办法，而不是以自己的特殊情况为理由去定制个性化的解决方案或者对标准化的方案进行改动、妥协。对于SaaS厂商来说，同样如此，如果对用户所谓的个性化需求一味妥协，最终不仅害了用户，同样害了自己，因为个性化的满足要付出巨大成本，而这种成本最终必然要转嫁到用户身上。

SaaS以标准化为基础，但是如何处理行业性的差异呢，不同行业在具体的业务开展上，业务流程确实相差颇大，如何在标准化的基础上同时又照顾这种不同的行业需求？在文荣看来，行业的特性一般都表现在流程上，而基本的管理方式都是相同的，例如必须用项目管理的方式来推进涉及多人，长期持续的工作。

因此，文荣认为最好的办法就是不变的软件加上变化的模板，他解释道：“例如在项目管理模块中，配套多个行业的模板供用户选择，会展公司就选择会展公司的模板，广告公司就选择广告公司的模板。”文荣介绍今目标正在开发和丰富不同的行业模板，而这个模板的设计难度一点也不比软件开发本身容易，因为每个行业的模板都需要大量的调研才能凝聚提炼出一个共性的，真正符合用户行业需求的流程。

　SaaS不能照搬传统软件

SaaS被认为是中小企业信息化的最佳解决方案，因为其低成本、易上手的基本特性符合了中小企业的需求，但是这种符合只是表面的符合，只有在具体的SaaS应用上真正符合中小企业的特点才能最终获得中小企业用户的认可。

适合中小企业的管理软件必然是和大企业不同的，因此适合中小企业的SaaS软件必须具备自己的特点，绝不能照搬大企业的管理软件，仅仅把传统的软件披上了SaaS的外衣，就可以号称是专门为中小企业量身定制的解决方案。

那么中小企业的特点是什么，首先是实力薄弱，不可能耗费巨资于信息化系统。其次是管理灵活，虽然不可避免地带上缺乏规范性的弊端，但是却是中小企业安身立命的根本。一人多岗，随机应变，不仅为中小企业节省了成本，同时也保证了那些转瞬即逝的机会不会流失。这也决定了其必不能用僵固的流程自缚手脚。

另外就是生存压力巨大，中小企业要时刻为生存奋斗，经营压力巨大，不可能投入太大的精力于管理，也很少设置职业的经理人。因此，其管理必须简单有效，不能过于复杂。最后，中小企业的管理水平较低，因此其最迫切的管理需求必然与大企业不同。调查显示，与大企业重视加强集团管控能力和提高决策水平相比，中小企业列在首位的是及时掌握企业经营情况，其次是提高工作效率。

因此，文荣提出了“重管理，轻流程”的设计思想，“这个重，不是重型，而是重视；这个轻，不是轻视，而是轻量化”文荣说。表现在产品上，就是强化管理的特性，例如管理日志、计划，这些看似小的功能，却可以有效帮助管理者掌控员工的工作情况，通过批阅日志和计划及时地和员工交流，同时也帮助员工自我管理。而在今目标的项目管理中也没有那些复杂的流程，只是搭建了一个展示项目进展，协同工作的平台。如此以来，企业中日常的工作都可以通过项目快速开展，而不是一个人处理完成才能流转到下一个人。

沟通是管理的基础，这一句话对于中小企业尤其适用，因为中小企业大部分的问题都可以归因于沟通不畅或者沟通不善，员工工作积极性下降很可能就是管理者给予的沟通、激励不够；项目停滞，部门间相互抱怨，很大一部分原因就是信息不畅。